Raz-dwa! Raz-dwa! Klient nadaje tempo!

czas taktu - klient nadaje tempo

Wahadło metronomu, kiwające się miarowo w prawo i w lewo, nadaje rytm. Wyobrażasz sobie zarządzanie pracą za pomocą takiego metronomu? Przypomnij sobie rzymską galerę, w której kilkuset wioślarzy w pocie czoła pracuje pod dyktando wielkiego bębna: raz-dwa! raz-dwa! W rytmie zadanym przez kapitana.

To klient decyduje, jak szybko mamy wiosłować… tfu! – pracować! Bo kimże, jeśli nie klientem, jest dla wioślarzy kapitan? To on decyduje, z jaką prędkością płynie okręt. A jeśli praca jest dobrze wykonana, to on za nią płaci. Tak, więc wiosłujemy, raz szybciej, raz wolniej – według rytmu. Nie możemy nawiosłować sobie na zapas (kiedy mamy więcej sił, albo warunki są bardziej sprzyjające). Nie możemy też zatrzymać się wtedy, kiedy mielibyśmy na to ochotę. Czy to dobrze, czy źle?

Dla jednostki, jaką jest pojedynczy wioślarz, taki układ niekoniecznie jest wygodny. Z punktu widzenia całego zespołu wioślarzy jest to konieczność. Bo przecież gdyby każdy wiosłował sobie w dowolnym czasie i rytmie, statek dryfowałby w bliżej nieokreślonym kierunku. To oczywiste. Nie inaczej jest w firmie, czy to produkcyjnej, czy usługowej – najlepiej jest dostarczać klientowi to, co potrzebuje dokładnie wtedy, kiedy potrzebuje i w ilościach, jakie potrzebuje. W idealnej sytuacji chcielibyśmy, żeby zamawiał zawsze takie same ilości w równych odstępach czasu – wtedy będziemy realizować…

Dostawy w stabilnym rytmie

Ten rytm, to nic innego jak czas taktu klienta (z ang. takt time, który wywodzi się z niem. Taktzeit). Jest on bardzo prosty do wyliczenia. Wystarczy znać okresowe zapotrzebowanie klienta (na towar czy usługę) oraz dostępny czas (jaki mamy na dostarczenie / wyprodukowanie).

czas taktu klienta = dostępny czas / ilość zamówiona

Przykład 1
Klient zamawia u nas 15 000 szt. tygodniowo. My pracujemy od poniedziałku do piątku, na trzech zmianach po 8 godz.

Na produkcję mamy do dyspozycji 120 godz. (5 dni x 3 zmiany x 8 godz.) = 7 200 min. (120 godz x 60 min). Te 7 200 minut odpowiada 432 000 sekundom (7200 min x 60 sek).

Nasz czas taktu = 432 000 / 15 000 = 28,8 sekundy.

Co oznacza, że powinniśmy produkować jedną sztukę co 28,8 sekundy.
Nasze procesy powinny być tak skonstruowane, aby dostarczać w takim właśnie tempie.

Są to najbardziej wstępne obliczenia. W praktyce wcale nie mamy do dyspozycji 432 000 sekund.

Dostępny czas netto

jest zwykle znacznie krótszy. Należy bowiem pamiętać, że uwzględniamy wyłącznie czas, który realnie przeznaczony jest na produkcję. Wyłączamy z niego czas potrzebny na przygotowanie i uruchomienie procesu, czas zużywany na przezbrojenia, wymiany narzędzi, planowane zatrzymania prewencyjne. Należy także odliczyć przerwy śniadaniowe, czas na zebranie produkcyjne, itp.

Czas taktu jest w praktyce założeniem wirtualnym. Tylko w liniowych, ciągłych procesach (gdzie operacje odbywają się jedna za drugą) mógłby mieć dosłowne zastosowanie. W praktyce czas taktu klienta jest średnim czasem, co jaki jedna dobra sztuka wychodzi od nas do klienta. Bo przecież nikt nie będzie wysyłał jednej sztuki co 28,8 sekundy. Czas taktu klienta daje nam informację, jakim rytmem ma pracować nasz proces. Zestawienie go z naszymi cyklami, brakowością, dostępnością maszyn, itd. pozwala na

Planowanie zasobów

Dla potrzeb kolejnego przykładu załóżmy, że nasze zasoby dostosowane są do czasu taktu, który wynosi 28,8 sekundy. Oznacza to, że możemy wyprodukować 1000 sztuk na zmianę czyli 3000 sztuk/dzień. Jak łatwo obliczyć, w tygodniu wyprodukujemy 15 000 sztuk – dokładnie tyle , ile zamawia nasz klient.

A co, jeśli od pewnego momentu klient zacznie zamawiać po 18 0000 sztuk tygodniowo? Czas taktu ulegnie skróceniu:

czas taktu klienta = 432 000 sek / 18 000 szt = 24 sek

Czy jesteśmy w stanie produkować średnio 1 dobrą sztukę co 24 sekundy? Nie, ponieważ nie przyspieszyliśmy naszych procesów: maszyny nie mogą produkować więcej, a ludzie nie potrafią pracować szybciej (cykle pracy są stałe). Co wtedy? Jeżeli nauczyliśmy się pracować w takcie 28,8 sek, to powinniśmy go zachować, zwiększając jednocześnie czas dostępny. O ile więcej będziemy go potrzebowali?

Przykład 2
Dla przypomnienia: czas taktu klienta = dostępny czas / ilość zamówiona więc: 28,8 sek = dostępny czas / 18 000 szt

z czego wynika: dostępny czas = 518 400 sek = 8 640 min = 144 godz = 18 zmian = 6 dni

Wniosek: jeśli chcemy pracować w takcie klienta (dostarczać mu 18 000 szt/tydzień), powinniśmy pracować przez 6 dni w tygodniu. To podstawowe i bezpośrednie zastosowanie czasu taktu do zarządzania naszym procesem.

Powinniśmy jednak zastanowić się jak zmieścić się z zamówieniami w 5 dniach produkcyjnych. Czyli de facto, jak pracować w szybszym takcie (tych 24 sekundach narzuconych przez klienta). Konieczna jednak będzie…

Poprawa procesów

Aby produkować więcej w tym samym czasie moglibyśmy zainwestować w maszyny, linie produkcyjne, zatrudnić kolejnych pracowników, itd. To wszystko jest oczywiście pójściem po najmniejszej linii oporu. A poza tym – kosztuje. Zanim ktokolwiek w firmie wyłoży pieniądze na nową inwestycję, zleci nam wyciśnięcie więcej z obecnych procesów.

Skracając nasz czas taktu, klient niejako wymusza na nas zajęcie się efektywnością wykorzystania naszych zasobów. Dokładna analiza szybko pokaże nam, że w takcie klienta (albo wolniej!) pracuje nasze wąskie gardło, a wiele procesów jest o wiele szybszych. Daje to powód do zajęcia się balansowaniem pracy pomiędzy poszczególnymi operacjami tak, aby docelowo czas cyklu każdej z nich był równy lub mniejszy od czasu taktu wymaganego przez klienta.

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej