Czy warto standaryzować pracę menadżera?

„Nasz starannie opracowany, zsynchronizowany plan rozleciał się już drugiego dnia i ludzie nie potrafili go przywrócić. Nowy sposób działania nie stał się ich nawykiem, więc łatwiej im było po prostu robić po staremu” – kto z Was nie ma podobnego doświadczenia związanego z wdrażanymi zmianami? Mało kto podniesie rękę…

Prawdziwa historia prawdziwej firmy opowiedziana przez jej właściciela i dyrektora generalnego – dowiadujemy się już z okładki książki „Standaryzowana praca menadżera. Codzienna droga do trwałego doskonalenia”, wydanej nakładem Wydawnictwa LEI z Wrocławia. Jest to polska edycja świeżego, bo z 2017 roku, wydawnictwa „The Work of Management. A Daily Path to Sustainable Improvement” autorstwa Jima Lancastera.

Czyją pracę standaryzujemy?

Standaryzacja pracy kojarzy się zwykle z najniższym w hierarchii firmy, a co za tym idzie: najliczniejszym zespołem pracowników szeregowych (np. operatorów produkcji czy pracowników call center pracujących na tzw. słuchawce). Naturalne jest, że przy dużej liczbie pracowników najniższego szczebla konieczne jest usystematyzowanie ich pracy tak, aby dla każdego z nich dawała ona powtarzalne efekty. Zarówno ilościowe, jak i jakościowe.

Czy w ten sam sposób podchodzimy do kolejnych szczebli w strukturze naszej organizacji? Niekoniecznie, żeby nie powiedzieć, że praktycznie wcale. O ile bezpośredni przełożeni pracowników szeregowych (liderzy, brygadziści czy mistrzowie zmianowi) mają dosyć precyzyjnie zdefiniowane obowiązki, to już nie zawsze pojawia się w ich pracy dokładny rozkład dnia ze szczegółowymi zadaniami.

Brak dobrych nawyków

A co dzieje się jeszcze wyżej? Przyjrzymy się pracy kierowników czy dyrektorów – tutaj zwykle panuje kompletna dowolność. Jest to szczególnie widoczne, kiedy na stanowisko kierownicze promowany jest specjalista w danym obszarze. Zwykle zasłużony, ale kompletnie nieprzygotowany w zakresie zarządzania (np. inżynier mechaniki i budowy maszyn po politechnice). Efekt?

Spontaniczne podejmowanie decyzji zarządczych miesza się z nerwowymi przeglądami comiesięcznych wyników i gorącymi dyskusjami na ich temat. Na każdym szczeblu organizacji poszukiwani są winni zaistniałej sytuacji. Co gorsza, wszystko odbywa się już post factum. Brak skuteczności wynika z braku właściwego systemu zarządzania w samej organizacji. A w zasadzie: wynika z braku dobrych nawyków zarządczych.

Świetne wyniki – brak trwałości!

Tu z pomocą przychodzi opowieść Jima Lancastera. Poznajemy perypetie firmy, która zainwestowała bardzo dużo swojego czasu i wysiłku w leanowe narzędzia. Osiągała ona świetne, ale krótkoterminowe efekty swoich działań. Niestety, nie dane jej było cieszyć się stabilnym wzrostem – osiągane korzyści po pewnym czasie ulegały rozmyciu. Brakowało czegoś, co spoiłoby wysiłki całej załogi i utrwaliłoby efekty jej pracy.

Sam Jim Womack (założyciel Lean Enterprise Institute) zainteresował się tym przypadkiem. Nie bez powodu, ponieważ zaczęto obserwować podobne sytuacje u wielu firm, które zdecydowały się na pójście drogą lean. Nawet strategiczne ruchy, wykonywane z wielkim sukcesem, nie były trwałe a firmy powracały po pewnym czasie do swoich wyjściowych wyników.

Kaskadowanie celów

Przypadek firmy Lantech doskonale odzwierciedla problem zdiagnozowany w tak wielu firmach: wdrażane rozwiązania nie są trwałe! Okazuje się, że to brak systemowego zaangażowania całej organizacji w codzienne przeglądy wyników powoduje stopniowe zanikanie osiąganych efektów.

Lekarstwem na to jest takie kaskadowanie celów organizacji, aby pracownicy na każdym jej poziomie wiedzieli dokładnie, na czym polega ich zadanie, jakie mają własne cele i jaki jest ich aktualny wynik. Ich realizacji służą: zarządzanie wizualne, zarządzanie standaryzowane oraz praca standaryzowana.

Idziemy na wojnę?

Tytuł jednego z rozdziałów książki to „Sztuka WAR”. Wykorzystuje on anglojęzyczną grę słów war = wojna oraz skrót WAR czyli Walk-around-review = obchód przeglądowy. Jest to nawiązanie do chińskiego traktatu z dziedziny wojskowości, pochodzącego z V w. p.n.e., autorstwa Sun Tzu, o tytule „Sztuka wojny”.

Przejście całego zespołu kierowniczego przez poszczególne obszary ma jednak na celu wspieranie, a nie zwalczanie. Ukierunkowane jest ono na identyfikację i właściwe adresowanie napotkanych problemów. Chodzi o to, aby przedstawiciel obszaru, który jest gospodarzem spotkania przy danej tablicy, miał możliwość uzyskania pomocy, a nie obowiązek wytłumaczenia się z niezadowalających wyników.

W kilku polskich firmach, w ślad za ich korporacyjnymi matkami z zachodu, istnieją tzw. WAR-roomy. Są one postrzegane jako przestrzeń do walki, wzajemnego strzelania do siebie i obrony własnej pozycji. Zbyt dosłowne podejście do tematu wypacza jednak ideę dokonywania regularnych przeglądów wyników i bieżącego reagowania na odchyłki od celu.

Co w książce?

Autorzy, na przykładzie własnego doświadczenia przeprowadzą nas przez proces wdrażania codziennego systemu zarządzania, w którym standaryzowana praca kierownictwa wszystkich szczebli wspiera działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Dowiemy się, jak stabilizować, a następnie utrzymywać procesy, które będą solidną podstawą dla doskonalenia. Książka przedstawia szczegółowy opis metody, którą menadżerowie mogą wykorzystać z równym powodzeniem w każdej organizacji.

tytuł: „Standaryzowana praca menadżera. Codzienna droga do trwałego doskonalenia”
autor: Jim Lancaster
wydawca: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska
rok wydania: 2018

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej