Operatywka czy board meeting? Czym są i jak robić je dobrze?

Ledwo zdążyłeś rozpocząć poranną kawę, maile jeszcze nie przejrzane a już trzeba biec na poranne spotkanie! Nie jesteś przygotowany, choć wiesz, o co będą pytać! Co z wczorajszymi tematami – pozamykane? Po drodze zahaczasz o linię produkcyjną, ale nie masz za dużo czasu – poranne spotkanie zaczyna się za 2 minuty…

Jak często i z kim robić spotkania?

Na to pytanie odpowiedź jest prosta: codziennie! Tak, każdego ranka powinieneś zrobić przegląd tego, co wydarzyło się w ciągu poprzedniej doby (oczywiście, jeśli pracujesz w weekendy, to w poniedziałek masz do omówienia trzy dni pracy). Spotkanie to powinno odbywać się rano, im wcześniej, tym lepiej – pozostanie Wam więcej dnia na działania.

Powinny w nim uczestniczyć osoby, które na co dzień mają wpływ na to, co dzieje się w Twoim obszarze odpowiedzialności. To nie ma być spotkanie działu produkcji. Zaproś inżynierów Jakości, specjalistów do spraw Procesu, przedstawiciela Utrzymania Ruchu – wszystkich, którzy codziennie dotykają Twojego procesu.

Ale uwaga – zbyt duża liczba uczestników uczyni spotkanie nieefektywnym! Jeśli każdy będzie chciał wtrącić swoje trzy grosze, zacznie się ono rozwlekać w nieskończoność. Z drugiej strony jednak, jeśli ktoś nie dostanie szansy wypowiedzenia się, może poczuć, że marnuje swój czas. Dlatego, najlepiej mieć na spotkaniu po jednym przedstawicielu każdej funkcji.

Gdzie prowadzić spotkanie produkcyjne?

Miejsce spotkania powinno znajdować się jak najbliżej Twoich procesów. Idealnie jest mieć punkt spotkań zorganizowany na hali produkcyjnej. Nie potrzebujesz do tego wiele, bo tylko
dwie tablice: jedną do prezentacji wyników a drugą do pisania (suchościeralna będzie w sam raz),
– niewielki, podwyższony stolik, przy którym będzie można robić notatki,
– na pewno nie potrzebujesz krzeseł – to powinno być spotkanie na stojąco (pójdzie sprawniej niż to, na którym wszyscy się wygodnie rozsiądą).

Jeśli obszar, który omawiacie jest duży i w każdej funkcji macie obsadzone po kilka osób (liderów / kierowników obszarów, inżynierów jakości i procesu, itd.) to podziel poranne spotkanie na kilka oddzielnych, dobywających się jedno po drugim (w tym samym miejscu) lub jednocześnie w różnych częściach Twojej firmy (jeśli jest rozległa, to zorganizuj osobne punkty do spotkań).

Co mierzyć i jak często?

Codzienne spotkanie to przegląd bieżących wyników, tych z ostatnich 24 godzin (czasu, który upłynął od poprzedniego spotkania). To nie miejsce na dyskusje w stylu „pozytywny trend EBiTDA w pierwszym półroczu” albo „negatywna tendencja PPMów po stronie klienta„. to jest poranna OPERATYWKA.

Ta zapomniana już nieco nazwa została wyparta przez zaimportowany Board Meeting czy inny QCDSM. Ale istota spotkania pozostaje od zawsze taka sama: codzienne spotkanie operacyjne jest miejscem, gdzie omawiane są bieżące wyniki i przydziela na ich podstawie zadania. Zajmij się kilkoma podstawowymi wskaźnikami. Nie powinno być ich więcej niż 5. Muszą być mierzalne w skali jednego dnia (a nawet zmiany produkcyjnej) oraz codziennie aktualizowane.

1. Czy było (i jest) bezpiecznie?

To podstawowe pytanie, jakie powinieneś sobie zadać na początku każdego spotkania. Jest to ustawowy obowiązek każdego pracodawcy, zdefiniowany w Kodeksie Pracy (patrz Art. 207 KP). Oprócz działań zmierzających do zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, powinieneś także je monitorować.

Czy w ciągu ostatniej doby wydarzył się wypadek w pracy? Jeśli tak, to czy zagrożenie zostało wyeliminowane? Czy pracownicy nie są czasem na nie nadal narażeni? A może ktoś zgłosił zdarzenie potencjalnie wypadkowe? Jeśli tak, to osoba odpowiedzialna za dany obszar powinna się nim zająć tak, jakby rzeczywiście doszło do wypadku. Bo przecież nie chcesz, żeby kiedyś doszło?

2. Czy Twój klient jest zadowolony?

Podstawowy miernik wyników Twojej pracy to oczywiście poziom zadowolenia Twojego klienta. Dlaczego? Bo bez niego cała reszta traci sens. Jeśli dostarczasz klientowi dokładnie to, czego oczekuje to z pewnością będzie zadowolony. Jednak, jeśli otrzyma od Ciebie wyroby o nie pełnej wartości, z wadami, nie spełniające funkcji, za które Ci zapłacił, przygotuj się na poważne problemy.

Ani cena, ani terminowe dostawy, ani nawet Twój uśmiech w gratisie nie zrekompensują klientowi braku wymaganej jakości. Powinieneś monitorować poziom zwrotów od klienta, ilość reklamacji lub inny, podobny wskaźnik (dla każdej branży może być on zupełnie inny) satysfakcji klienta.

Pamiętaj, że klient to ten, kto jest odbiorcą Twojej pracy. I wcale nie musi być to klient zewnętrzny, ten ostateczny, któremu Twoja firma dostarcza to, co produkujecie. Być może wcale nie wysyłasz nic bezpośrednio do klientów końcowych? Twoim klientem wewnętrznym jest następny proces, który przejmuje wyrób i wykonuje na nim swoje operacje.

3. Czy wykonałeś założony plan?

To jest punkt, na którym zwykle produkcja najbardziej się skupia: czy wyprodukowaliśmy zaplanowaną ilość? I bardzo często zdarza się, że jest wyłącznie(!) z tego rozliczana. Ile wyprodukowaliście? Tyle! A, to OK. Ale przecież sumaryczna liczba nie daje prawdziwego obrazu tego, co się na produkcji wydarzyło.

A więc: wyprodukowaliśmy tyle, ile było zaplanowane? Jeśli w całości tak, to świetnie, ale sprawdź czy aby na pewno każdy obszar czy linia wykonały swój plan. No i czy wyprodukowały nie tylko zakładane ilości, ale też zaplanowany asortyment. Przecież wiesz, że z niektórymi produktami nie ma problemu i lecą z linii jak woda, ale z innymi trzeba się nieźle nagimnastykować. Czy plan produkcji nie został oszukany?

4. Jakim kosztem tego dokonałeś?

No właśnie – plan wykonany, ale ile przyjdzie nam za to zapłacić? Tutaj możesz monitorować np. poziom odpadu produkcyjnego (braków wewnętrznych, złomu, itp.), ale też ilość roboczogodzin wykorzystanych do wyprodukowania jednej sztuki czy partii produkcyjnej. Tak więc może to być koszt złomu ale także Twoja produktywność – ten czynnik, który w największym stopniu wpływa na koszty produkcji.

Oczywiście, kosztem jest także poziom zużycia energii elektrycznej czy gazu, ilość zużytego sprężonego powietrza, ilość nadgodzin, dodatkowe kontrole (poza standardowymi w procesie) – wszystko, co realnie podnosi koszty Twojej działalności. Sam będziesz wiedział najlepiej, jaki punkt w Twoim budżecie kosztów jest największy.

5. Morale – a co to takiego i po co to mierzyć?

Rzadko spotykana kategoria mierników produkcji. I jakże niedoceniana! Wikipedia mówi, że morale to skłonność społeczności do podtrzymywania wiary w instytucję, wyznaczone cele lub siebie samych oraz innych ludzi. Jak to się ma do firmy produkcyjnej lub usługowej? Ma bezpośrednie przełożenie na wyniki pracy całego zespołu! A czym się objawia i jak to zmierzyć?

Można zmierzyć zaangażowanie pracowników np. za pomocą nieplanowanej absencji (każda, poza planowym urlopem wypoczynkowym, zgodnym z kalendarzem pracy firmy). Powie ktoś, że pracownicy mają prawo do chorowania i korzystania z urlopów na żądanie. Tak, to prawda. Jednak rzeczywistość jest taka, że w dużej mierze te i inne formy niepracowania są nadużywane.

A przecież Tobie zależy na tym, aby ludzie byli w pracy codziennie, zgodnie z kalendarzem i produkowali to, co zostało zaplanowane. Ustal z Działem Personalnym, jaki poziom absencji jest naturalny (dla danej branży, regionu, itp. – powinni mieć te dane z zewnętrznych statystyk) i monitoruj, jak to się u Ciebie układa. Może się okazać, że na niektórych obszarach czy liniach wskaźnik ten jest wyższy. Dowiedz się dlaczego i działaj w kierunku jego obniżenia.

Decyduj, przydzielaj, zapisuj …a później weryfikuj!

W przypadku każdego ze wskaźników zweryfikuj aktualną wartość względem celu. Jeśli jest OK nie zatrzymuj się tu dłużej, przejdź do kolejnego punktu. Jeśli wartość któregoś ze wskaźników wykazuje odchyłkę, to na niej skup się na moment. Zidentyfikuj obszar, którego dotyczy oraz osobę odpowiedzialną – przydziel zadanie i przejdź do kolejnego punktu.

W imię współodpowiedzialności za wyniki, nawet nieobecni są zobowiązani do wykonania postanowień z zebrania. Dodatkowo taka zasada wpływa znacząco na poziom absencji na spotkaniu – nikt przecież nie chce, aby podczas jego nieobecności przypisano mu jakieś zadania. Dlatego przydzielaj je według odpowiedzialność, nie według dostępności osób na spotkaniu.

Zapisz na tablicy, co komu zleciłeś. Jutro rano będziesz mógł zapytać, czy tematy zostały rozwiązane. Powinien być to pierwszy punkt każdego porannego spotkania: weryfikacja ustaleń z dnia poprzedniego, czy zostały wykonane i jak wpłynęły na wynik. Nie wspomniałem o nim wcześniej, ponieważ dzisiejsze spotkanie jest naszym pierwszym – jutro zapytam, jak Wam poszło w przydzielonych tematach…

Ile powinno trwać poranne spotkanie?

Krótkonie powinno przekraczać 15 minut. Znam też firmy, w których wszystkie powyższe punkty pomawia się w 5-7 minut, po których wszyscy wiedzą, co mają danego dnia zrobić.

Spotkanie poranne powinno być wyłącznie przeglądem wyników, identyfikacją odchyłek od założonych celów i przypisaniem zadań na dany dzień. Nie powinno być miejscem na rozwiązywanie problemów, dogłębną analizę danych, długie dyskusje czy forum, na którym każdy może się wypowiedzieć na wybrany przez siebie temat.

Spotkanie powinno posiadać zdefiniowaną agendę (plan, punkt po punkcie) oraz właściciela (szefa), który będzie jej strażnikiem. Powinien on prowadzić spotkanie tak, aby jego cel został osiągnięty. Czasami musi uciąć dyskusję i przypisać temat konkretnej osobie. W przeciwnym wypadku spotkanie będzie się niepotrzebnie przeciągało.

Zaangażowanie szerszego grona pracowników

Informacje ze spotkania, takie jak wyniki czy ustalenia, powinny być publicznie dostępne (na danym punkcie spotkań). Bardzo szybko zauważysz, że interesują się nimi nie tylko osoby uczestniczące w porannych spotkaniach. Nawet szeregowi pracownicy Twojego działu zaczną się interesować tym, co widnieje na tablicach.

Zyskujesz dzięki temu podwójnie:
– pojawia się zainteresowanie szerszego grona osób i rośnie ich świadomość wyników, jakie są osiągane
– niektórzy z nich, ci bardziej ambitni i zaangażowani, zechcą dodać coś od siebie, skomentować – otrzymasz informacje, które często bardzo trudno jest wydobyć przy bezpośredniej próbie zasięgnięcia języka.

A jak zepsuć poranne spotkanie?

Dlaczego wszystkie pawie rozwijają ogony, kiedy na porannym zebraniu pojawia się Szef Wszystkich Szefów? Jak sprytnie wykorzystać szybkie 5WHY aby obnażyć czyjeś mętne tłumaczenie? I czy brak sznurka do snopowiązałki naprawdę jest tak krytyczny? Posłuchaj, co tak naprawdę jest ważne, a czego należy unikać! Posłuchaj, jak nie robić porannego spotkania!

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej