Nie bądź faraonem, odwróć piramidę!

Faraon sprawował władzę absolutną, ale realizował ją poprzez urzędników, którzy organizowali i nadzorowali prace przy budowie i naprawie kanałów nawadniających, zbierali daniny od chłopów i rzemieślników, określali rodzaj i wielkość upraw, w imieniu faraona sądzili przestępców. Wiele firm do dzisiaj korzysta z takiego modelu.

Klasyczna struktura organizacji przypomina taką egipską piramidę. Na jej szczycie zasiada zwykle prezes zarządu danej spółki (w firmie produkcyjnej może to być dyrektor zakładu). Pod sobą ma dyrektorów poszczególnych działów (np. produkcji, logistyki, itd.), którym z kolei podlegają kierownicy obszarów lub komórek.

Klasyczna struktura organizacyjna

Mniejsza jednak o nazewnictwo. Istotą takiej struktury jest jej usystematyzowana hierarchiczność: wiadomo, kto komu podlega oraz kto czyje polecenia wykonuje. I, choć organizacja taka może być mocno rozbudowana, zarówno w pionie, jak i w poziomie, to wydaje się być dla wszystkich przejrzysta i zrozumiała. Pisałem o tym w Szef jest tylko jeden! – zajrzyj, jeśli chcesz wiedzieć więcej.

Największa liczba pracowników znajduje się oczywiście na samym dole takiej struktury. Z pozoru może wydawać się, że im wyżej, tym wykonywanie codziennych obowiązków poszczególnych pracowników jest ważniejsze. Nic bardziej mylnego! Faktem jest, że wartość, za którą płaci klient powstaje właśnie na samym dole tej piramidy. Reszta organizacji to tylko koszty!

Szeregowcom nie jest łatwo

Wytworzenie tej wartości nie jest łatwe. Mam na myśli problemy, które pracownicy najniższego szczebla napotykają na co dzień. Szara codzienność jest zazwyczaj taka, że najczęściej sami muszą sobie z nimi radzić. Wszak od góry idą tylko oczekiwania. Czasami ktoś zgłosi problem wyżej, ale nie zawsze przyniesie to skutek taki, że pracownik otrzyma realną pomoc.

Świadome tego firmy stosują eskalację problemów – metodę na zgłaszanie problemu piętro wyżej w organizacji, jeżeli bezpośredni przełożony nie może albo nie chce rozwiązać problemu. Rozwiązanie to nie jest pozbawione wad, ale może w znacznym stopniu ułatwić rozwiązywanie problemów.

Jak nie kijem go, to pałką

Zwykle jednak hierarchia w firmie wykorzystywana jest do wywierania presji. Zamiast rozwiązywać problemy narzuca się ludziom wyśrubowane cele i z pozycji siły (w układzie: przełożony – podwładny) wymusza dostarczenie wyniku. Z punktu widzenia szeregowego pracownika rozkład ciśnienia w firmie przedstawia się następująco:

Gdzie kolory oznaczają odpowiednio: zielony – zupełny brak presji (w mniemaniu pracowników na dole to „brak bezpośredniego przełożonego”), żółty – ciśnienie rozłożone na kilka osób, pomarańczowy – zwiększenie nacisku ze względu na bliskość najniższego poziomu i bezpośrednia odpowiedzialność za jego wyniki, czerwony – największa presja w miejscu, gdzie realizowane są zasadnicze procesy firmy.

Wywróć firmę do góry nogami!

Czy można sobie wyobrazić inny rozkład presji, która panuje w firmie? Tak, jeśli uzmysłowimy sobie, że poziom, który wytwarza wartość jest najistotniejszy dla naszego biznesu i, że to on powinien mieć najłatwiej. Najłatwiej czyli móc sprawnie wykonywać to, co do niego należy, a tym samym przynosić zysk firmie.

Są firmy, które zbudowane są hierarchicznie, stosują sztywną strukturę komunikacji celów i zadań oraz w pełni korzystają z możliwości eskalacji nierozwiązanych problemów. Robią jednak coś jeszcze innego, coś, co innym nie mieści się w głowach – stawiają strukturę na głowie!

Tak, odwracają piramidę organizacji. Jeżeli to pracownicy bezpośredniej produkcji (lub ich odpowiednicy w handlu czy usługach) wykonują najważniejsze operacje w firmie, to trzeba zrobić wszystko, aby im to umożliwić. Usunąć wszystkie przeszkody, które uniemożliwiają im prawidłowe wykonywanie obowiązków. A każdy kierownik, dyrektor czy prezes właśnie to powinien sobie postawić za cel.

Kto tu jest dla kogo?

Dla niektórych brzmi to niemal obraźliwie: jak to, ja mam robić dobrze pracownikowi? niech on się stara! Kto tak twierdzi, nie rozumie swoich obowiązków. Przecież każdy kierownik odpowiada za wynik swojego zespołu. Usuwanie problemów może ten wynik tylko polepszyć.

Oczywiście, nie obejdzie się bez elementów zarządczych, ale usuwając problemy wytrąca się pracownikom z rąk argumenty, które usprawiedliwiają ich niską wydajność. No bo jak wytłumaczyć szefowi, że nie wykonaliśmy planu, jeśli komponenty były dostępne, maszyny się nie psuły a obsada linii produkcyjnej zjawiła się w pracy w komplecie?

Liczy się wynik!

Wbrew oczywistym korzyściom, managerowie raczej nie przepadają za tą koncepcją. Mam na myśli tych, którzy nie widzą korzyści z takiego podejścia. To na ich barkach spoczywa odpowiedzialność za rozwiązanie problemów blokujących działalność niższego poziomu. A im wyżej w hierarchii się znajdują, tym cięższy kaliber problemów na nich spada – to fakt.

Zwiększa to presję wraz z wysokością stanowiska w strukturze, jednakże znakomicie wpływa na wyniki. Nic tak dobrze nie robi organizacji, jak skuteczne rozwiązywanie problemów. I więcej przyniesie pożytku, niż nieustanne dokręcanie śruby.

Rzecz jasna, nie możemy całkowicie zapomnieć o swojej roli i pozwolić pracownikom wejść nam na głowę. Trzeba regularnie rozliczać z wykonania zadań, a argumenty w dyskusji kasować przez usuwanie przeszkód w prawidłowej pracy. Mamy wtedy czystą sytuację, zarówno my, jak i nasi pracownicy.

© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.