Robisz LEAN (3/3): przygotuj strategię!

Starasz się ze wszystkich sił, a Twój klocek nie składa się z pozostałymi? Wdrażasz ciekawe rozwiązanie, które po pewnym czasie ginie w nieprzyjaznym otoczeniu? A może zaproponowałeś zmianę, która już na wstępie nie zyskała aprobaty Twojego finansowego? Prawdopodobnie brakuje Wam wspólnej strategii!

Jak się dzisiaj czujesz? Udało Ci się przywrócić sprawom dawny bieg i zapanować nad chaosem? To znaczy, pracować tak, jak dawniej TYLKO JESZCZE BARDZIEJ? I czy Twój wynik zmienił się z dnia na dzień, a może z tygodnia na tydzień? Wątpię – w przyrodzie nie ma takich zjawisk!

Dziś podsumuję to, co zostało opisane wcześniej: jak Twoje wyniki poleciały na łeb na szyję oraz to, czego nie miałeś, żeby w ogóle startować z tematem – pamiętasz? Jeśli nie, to najpierw przeczytaj powyższe teksty. Zaraz przejdziemy do tego, co legło u podstaw Twojej porażki.

Co tak naprawdę poszło nie tak?

Twoja historia zainteresowała wiele osób, a niektóre z nich w swoich komentarzach trafnie wytypowały sedno problemu: BRAK PRAWDZIWEGO ZAANGAŻOWANIA najwyższego kierownictwa w firmie. I jest to podstawowe zagrożenie występujące przy wdrażaniu metod czy narzędzi lean. Wszystkie inne można przezwyciężyć, ale BRAK ZROZUMIENIA tego, co się dzieje w firmie, najtrudniej przeskoczyć.

Chętnie skorzystałbyś z dobrodziejstw, jakie mogłyby przynieść zaplanowane wdrożenia. Zmniejszenie zapasów międzyoperacyjnych dzięki one-piece flow czy chaku-chaku. Obniżenie poziomu brakowości w produkcji, do czego niezbędna jest skuteczna metoda rozwiązywania problemów. Jeśli do tego dołożymy eliminację odwiecznych bolączek w obszarze utrzymania ruchu, to efekty mogłyby być naprawdę spektakularne. Niestety, dla Ciebie, mogły nadejść dopiero w dłuższej perspektywie…

A jeśli nie masz czasu?

Napisałem niestety bo w Twoim przypadku czas odegrał krytyczną rolę. Ty tego czasu nie miałeś. A może nie potrafiłeś skutecznie przekonać swojego Szefa do tego, co zamierzałeś wprowadzić? To też źle. No bo, ile można patrzeć na ociekające czerwienią wyniki, nie rozumiejąc dobrze tego, co dzieje się gdzieś tam, na dole?

A działo się dużo. Z tym, że był to dopiero okres siewu. W słowniku Twojego Szefa oczywiście nie istnieje takie słowo. Nazwijmy więc to INWESTYCJĄ. Czasem, w którym krótko- i średnioterminowy wynik ulega pogorszeniu. Wszakże wydajemy pieniądze, więcej pieniędzy niż dotychczas, a korzyści jeszcze nie widać. Rysują się wprawdzie dopiero na horyzoncie, dziś ledwie widoczne, ale wprawne oko już je z daleka dostrzega.

Przemyślana strategia jest niezbędna

We wszystkich podręcznikach szczupłego zarządzania ten czas to okres przejściowy (z ang. transitional period), który zawsze występuje. Zawsze, w każdej firmie, pod każdą szerokością geograficzną. Jest czymś nieuniknionym, zarówno w pojedynczych projektach (jak np. SMED), jak i w transformacjach całych zakładów produkcyjnych. Jeśli dobrze poszukasz, to znajdziesz gdzieś wykres podobny do poniższego:

wyniki-fazy

Dlatego na najwyższym poziomie w Twojej firmie powinna powstać STRATEGIA, w której należy uwzględnić przejściowe spadki wyników, wahania wskaźników, wzrost kosztów, itd. Bez strategi, zakomunikowanej i zrozumiałej dla wszystkich w najwyższym kierownictwie, daleko nie zajedziesz. Powinna być ona świadomie wspierana przez wszystkie działy w firmie. Wspierana nie na zasadzie dobrej woli, ale w zakresie wyznaczonych ról na drodze do jej realizacji.

Zrozumienie podstawą sukcesu!

W strategii powinieneś uwzględnić przede wszystkim harmonogram szkoleń, który powinien być zsynchronizowany z wdrażaniem poszczególnych elementów. Otwierać go powinno szkolenie dla najwyższego szczebla kierowniczego w Twojej firmie. Jeśli trzeba zaprosić kogoś z odległej Centrali, to powinieneś to zrobić.

W szkoleniu powinni uczestniczyć WSZYSCY członkowie kierownictwa. Nie chciałbyś zostać za jakiś czas zaskoczony stanowiskiem Twojego kontrolera finansowego, który na zamknięciu miesiąca pokaże stratę wynikającą ze zmniejszenia zapasów. Tak, to właśnie w nich ukrywałeś część Twoich kosztów i (być może nie w pełni świadomie) korzystałeś z dodatniej zmiany zapasu (z ang. stock variance). Dziś zmiany, które chcesz wdrożyć zabiorą Ci tę poduszkę bezpieczeństwa.

Zaangażowanie kierownictwa

To samo dotyczy kierownictwa pozostałych obszarów: jakości, rozwoju, logistyki, utrzymania ruchu oraz, co oczywiste, produkcji. Nikt nie powinien być zaskoczony zachodzącymi zmianami. Każdy powinien znać ich wpływ na jego własne podwórko, na jego własne wskaźniki, aby móc i umieć reagować na to, co będą mu zgłaszali członkowie jego zespołu.

Stary pawian, mędrzec ze znanego wszystkim Króla Lwa mawiał: Ty musisz widzieć coś poza tym, co widać – pamiętasz? Coś poza tym, co widać… Jeśli jesteś Najwyższym Szefem, to Ty musisz znać i wskazywać innym jasny kierunek.  I nigdy nie poddawaj dalekosiężnych celów na rzecz krótkotrwałego utrzymania lub poprawy wyników.

Jaki będzie morał z Twojej historii?

Zauważ także, że poszczególne części Twojej historii przypisałem do różnych kategorii: Robisz LEAN (1/3): a wynik coraz gorszy! znalazł się w Efektywnych procesach, Robisz LEAN (2/3): zrób go od podstaw! należy do Fundamentów, a ostatnia część (którą właśnie czytasz) Robisz LEAN (3/3): zbuduj strategię! odnosi się do  Zaangażowania pracowników na każdym poziomie organizacji. Oczywiście Po pierwsze jakość także się przez te trzy części naszej wspólnej opowieści przewinęła (kiedy wspominałem o wiecznie nierozwiązanych problemach).

Jeżeli doczytałeś aż tutaj, to prawdopodobnie zadałeś sobie pytanie: dlaczego procesy są na początku, ludzie na końcu, jakość (podobno powinna być na pierwszym miejscu!) i fundamenty gdzieś w środku? Powyższa kolejność wynika wyłącznie z tego, jak ludzie zwykle zabierają się do tematów: najpierw chcą tanio produkować (czy świadczyć usługi), następnie muszą spełnić wymagania jakościowe klientów, o podstawach pracy w organizacji nie mają czasu pomyśleć, a ludźmi (niestety!) najczęściej przejmują się w ostatniej kolejności.

Skąd taka, a nie inna kolejność?

Właściwa kolejność powinna być jednak inna: najpierw powinniśmy zastanowić się z jakim zespołem chcemy pracować (jakie powinien mieć kompetencje), potem należy budować z ludźmi fundamenty (podstawowe zasady pracy) oraz dać im narzędzia do rozwiązywania problemów by w końcu być gotowym do poprawiania efektywności procesów.

Zwykle nie robi się tego liniowo (jak powyżej), ale działa jednocześnie na wszystkich frontach, nie pomijając jednak żadnego z nich. Dopiero kompletność takich działań pozwala na zbudowanie organizacji gotowej poradzić sobie w jakże zmiennym środowisku biznesowym. Pamiętaj jednak, aby odróżniać ZMIANĘ, którą trzeba zarządzać, od ZMIENNOŚCI, którą należy zmniejszać.

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej