Robisz LEAN (2/3): zrób go od podstaw!

Basta! Dosyć, finito, koniec, kwita i  szlus! Już widzisz ten ociekający czerwienią wykres, który pojawi się w zamknięciu miesiąca! Czy cele, które założyłeś zostały osiągnięte? Nie! Czy wynik bieżącego miesiąca będzie lepszy, niż poprzedniego? Nie! Czy może wydałeś mniejsze pieniądze do osiągnięcia tego słabego wyniku? Też nie!

Pamiętasz ten dzień, kiedy jedną decyzją przekreśliłeś możliwość osiągnięcia sukcesu? Zanim wyjaśnię Ci, co straciłeś, przypomnij sobie, jak to wyglądało z Twojej strony – przeczytaj Robisz LEAN (1/3): a wynik coraz gorszy! To jest punkt wyjścia do analizy tego, co się tak naprawdę wydarzyło.

Przeczytałeś? No to możemy przejść dalej. Pamiętasz dlaczego zatrudniłeś speca od uzdrawiania wyników? Coraz trudniej było Ci usprawiedliwiać się przed Twoim Szefem. Chciałeś rewolucji, która zmieni bieg wydarzeń. A przede wszystkim, która odwróci spadkowe trendy na wykresach.

Dlaczego jest tak źle?

Twoim podstawowym problemem był brak przewidywalności. Wynik był efektem bliżej nie rozpoznanych przyczyn. Wynik co miesiąc Cię zaskakiwał. Dlatego końca miesiąca wypatrywałeś siedząc jak na szpilkach. Twój główny wskaźnik, produktywność, z miesiąca na miesiąc zaliczał kolejne wahnięcia.

Na wykresie wyglądało to dosyć dramatycznie:

wyniki1

Oś pionowa przedstawia produktywność, kolory w tle ilustrują jak daleko jesteś od celu. A powinieneś być na polu zielonym, powyżej 16. Oś pozioma przedstawia kolejne miesiące Twojej pracy w firmie. Linia fioletowa ilustruje zmiany średniej produktywności z poprzednich 6 miesięcy. Wydawałoby się, że jesteś za nisko, ale działasz stabilnie?

Otacza Cię chaos

Nic bardziej mylnego! Spójrz tylko, jaki masz rozrzut wyników: od 11,5 do 17,5 czyli od -28% do +9% w stosunku do celu (100% = 16). Mówisz: potrafimy pracować z docelową produktywnością, ale nie potrafimy tego robić codziennie. I właśnie to jest Twoim problemem – ZMIENNOŚĆ.

To ją musisz opanować jako pierwszą. Bez stabilizacji, na dowolnym poziomie, nie masz co marzyć o poprawie wyniku. Każdy podręcznik szczupłego zarządzania Ci to powie: podstawą poprawy jest STANDARYZACJA. Musisz zbudować podstawę, na której oprzesz zmiany, jakie chcesz wprowadzić.

W chaosie nawet najwspanialsze rozwiązania przepadną jak w czarnej dziurze.Tego właśnie doświadczałeś przez te wszystkie miesiące. Wpadałeś na genialny pomysł, jak podnieść jeden czy drugi wskaźnik. Wcielałeś (osobiście, a jakże!) swój genialny plan w życie by… w kolejnych dniach odkryć, że niewiele po nim zostało.

Kto jest za to odpowiedzialny?

Winni są ludzie – pokrzykiwałeś na spotkaniach produkcyjnych – którzy nie stosują się do zasad! Musimy wzmocnić nadzór, zainstalujemy kamery! A jak tego będzie mało, to zaczniemy wymieniać tych, którzy nie współpracują. Nie oszczędzimy kierowników zmian! I jaki efekt osiągnąłeś? W zabawie w policjantów i złodziei zawsze wygrywają złodzieje. Przegrałeś!

Dobra! Znajdziemy fachowca, który opanuje tę sytuację i wyprowadzi nas na prostą! – to już wiemy z tekstu poprzedzającego niniejsze rozważania. Mierzysz wysoko, więc od razu postawiłeś mu ambitne cele: Produktywność na 100%, brakowość -50% – w trzy miesiące! Facet uśmiechnął się tak, jakby nie po raz pierwszy spotkał się z czymś takim. Dopiero podczas  kolejnego spotkania wyjaśnił Ci, czym są MĄDRE cele (S.M.A.R.T – zanotowałeś w kalendarzu).

Niech człowiek działa, za to mu płacimy!

Dowiedziałeś się wtedy także, że to Ty ponosisz dużą część odpowiedzialności za realizację celów, które stawiasz swoim pracownikom. W szczególności, jeśli okażą się być zupełnie nieosiągalne, a Ty jako szef, postawiłeś je zupełnie nieodpowiedzialnie. No cóż, tak właśnie zrobiłeś. Co się wydarzyło? Spójrzmy na wykres:

wyniki2

Moment, moment – to nie miało być już od teraz lepiej? Wykres jeszcze bardziej zjechał w dół. Nie tego się spodziewałeś. Nie tego oczekiwałeś i nie za to płacisz! Co się wydarzyło przez te kilka miesięcy? Przecież wszyscy byli tak mocno zaangażowani. Ty odsunąłeś się w cień, ale reszta pracowała bardzo mocno. Pamiętasz, co było Twoim największym problemem? ZMIENNOŚĆ.

Kto i za co tu odpowiada?

Zmienność, którą w dużej mierze sam generowałeś. Przejawiała się ona już w podziale obowiązków pomiędzy poszczególnych pracowników. Chciałeś, aby wszyscy byli uniwersalni, aby angażowali się w te tematy, które są w danym dniu ważne. Jak to wyglądało w rzeczywistości? Pospolite ruszenie gnało codziennie w inny zakamarek Twojej firmy, aby ugasić szalejący tam pożar.

Jeżeli gdzieś występował problem, to wszyscy rzucali swoje zajęcia i spieszyli co sił, aby pomagać. Codziennie, od rana do wieczora. Tylko kto wtedy wykonywał ich standardowe obowiązki? Nikt. W związku z tym za dzień lub dwa pożar wybuchał w kolejnym miejscu. Ty wydawałeś komendę i każdy zmieniał kapelusz: pstryk – wszyscy jesteśmy mechanikami i naradzamy się nad zepsutą maszyną, pstryk – przestawiamy palety na regałach bo miejsca brak na dostawę komponentów, pstryk – wykonujemy kontrolę jakościową bo ciężarówka klienta już czeka, itd.

I jak to zmierzyć?

Pierwszym tematem, który powinien być uporządkowany, to zakresy odpowiedzialności. Produkcja – produkuje, Utrzymanie Ruchu – naprawia, Planowanie – planuje, Logistyka – gospodaruje materiałem, HR – zapewnia pracowników, itd. Wiąże się to z wymaganiami, jakie jedne funkcje zaczynają stawiać drugim (zgodnie z tym, co zostało zdefiniowane). Hmm… to pierwsza duża trudność – tym bardziej, że dotychczas była to firma kolegów, którzy poklepywali się po ramionach.

Skoro wymagania, to i cele. Mierzalne. Cele, których wcześniej nie było, ponieważ nie mierzyłeś pracy poszczególnych funkcji Twojej organizacji. Skupiałeś się wyłącznie na tym, co sam musiałeś raportować co tydzień i co miesiąc do Centrali. A więc produktywność i brakowość. A z czego one wynikały? Na to nikt nie znał odpowiedzi. Zresztą – zawsze łatwo było wskazać palcem tego, kto nie wyprodukował lub tego, który wyprodukował źle.

Jest i OEE!

Po wprowadzeniu podstawowych wskaźników z wykresów zaczął się wyłaniać obraz tego, co tak naprawdę działo się w firmie. Złom powstawał nie tam, gdzie myślałeś, że powstaje. Dostępność maszyn, mimo codziennego zaangażowania chłopaków z Utrzymania Ruchu, zabierała Ci kolejne niewyprodukowane sztuki. A absencja i rotacja? Je też można łatwo przeliczyć na to, co codziennie traciłeś.

Te trzy główne elementy: dostępność maszyn, praca ludzi oraz poziom jakości dawały Ci wynik, który daleki był od oczekiwanego. Każde zatrzymanie  maszyny – strata w produkcji. Każda absencja Operatora – niewyprodukowane sztuki. Każdy nierozwiązany problem jakościowy – sztuki wyprodukowane, ale nienadające się do sprzedaży klientowi. Trzy elementy, trzy składowe OEE (z ang. Overall Equipment Efficiency).

Czy wskaźnik jest sztuką?

OK – powiesz – OEE też kiedyś liczyliśmy i niewiele to pomagało. Zgoda, jeśli robisz wykres dla samego wykresu, to nic na tym nie skorzystasz. Śmiało możesz to nazwać sztuką dla sztuki. Taka jest zresztą jedna z jej definicji: sztuką jest to, co nie ma żadnej funkcji poza tym, że istnieje. Jeśli jakikolwiek wskaźnik nie jest wykorzystywany do podejmowania na jego podstawie decyzji – tylko marnujesz swój czas.

No tak, tylko że Twój czas już się skończył. Już niedługo będziesz musiał wyspowiadać się za wynik kolejnego miesiąca. Najgorszego od dłuższego czasu. Musisz to przerwać i zrobić coś, żeby uratować swój tyłek. Zamykasz tematy i postanawiasz jeszcze raz wziąć sprawy w swoje ręce. Pracować tak, jak wcześniej, tylko jeszcze bardziej. Byle tylko przetrwać.

Lean nie działa!

Mimo, że wierzysz we wszystko, co zostało zrobione przez ostatni okres. Że otworzyły Ci się oczy na wiele spraw. Że zaczynasz rozumieć, dlaczego tak wiele tematów nie udało się trwale wdrożyć. I czujesz, że jest to kierunek, w którym firma powinna podążać. Presja z góry jest zbyt duża. Być może nawet to nie Ty podejmujesz decyzje… za późno!

No dobrze, gdzie w tym wszystkim LEAN, za który zapłaciłeś? Zaginął gdzieś w akcji? Nie, nie miał nawet szansy zaistnieć. Do stosowania narzędzi leanowych wymagane są pewne fundamenty. W przeciwnym wypadku, wrzucone w morze zmienności, zginą szybciej, niż byś przypuszczał. Nawet najlepsze metody staną się Twoją zmorą, jeśli nie przygotujesz dla nich gruntu.

Dlaczego nie wychodzi?

Pamiętasz chaku-chaku wdrożone na niestabilnym procesie? Po miesiącu zdecydowałeś, aby rozmontować linię i wrócić do starego systemu, bo nie nadążałeś z wyprodukowaniem ilości zamawianych przez klienta. Poddałeś metodę realizacji operacji w ciągłym przepływie zamiast rozwiązać problemy, które uniemożliwiały jej realizację.

Zabrakło Ci: standaryzacji przestrzeni i operacji, planowania i monitorowania postępów, przemyślanego utrzymania ruchu (to od tego zaczął pracę Twój nowy nabytek, spec od lean). Bez pracy u podstaw nie osiągniesz zadowalającego wyniku. A na to potrzeba czasu. Nie wystarczy przyjść pewnego poranka do ludzi i powiedzieć: od dziś pracujemy tak! a następnego, że pracujemy siak! W ten sposób generujesz CHAOS – Twojego największego wroga.

Co by było gdyby?

Czyli, że to wszystko poszło na marne? Niekoniecznie. Pokażę Ci jeszcze jeden wykres, obejmujący to, co już przeanalizowaliśmy i wybiegający daleko do przodu. Spójrz, każdy słupek to jeden miesiąc pracy:

wyniki3

Porównaj to, co się działo przed zmianami (jasna część po lewej)  z tym, co nastąpiło później (część odkryta wykresu). Czerwone, przerywane linie pokazują zakres zmienności wskaźnika produktywności. Linia fioletowa, przerywana oznacza średnią produktywność z poprzednich sześciu miesięcy. Zwróć też uwagę na to, ile czasu upłynęło od rozpoczęcia zmian do osiągnięcia stabilnego wyniku.

I jeszcze jedno: to nie jest wykres pochodzący z Twojego procesu produkcyjnego. To projekt, którym zajmowałem się przed laty, ale przechodziłem w nim dokładnie takie etapy, jakie przeżywa dziś Twoja firma. Dlatego wiem, jak to się powinno skończyć. Ty, niestety, już się nie dowiesz… No, chyba, że przeczytasz Robisz LEAN (3/3): przygotuj strategię!

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej