Lean w procesach usługowych?

Pisałem już o tym, że nie da się przenieść lean z produkcji do usług! To oczywiście nie jest prawdą, lean można być w każdym rodzaju biznesu. Co więcej, można też być lean nie prowadząc żadnego biznesu. Jeżeli potraktujemy koncepcję lean jako sposób myślenia, przyjmowania pewnych postaw czy zbiór zachowań, to możemy je zastosować w dowolnej z naszych aktywności.

Dla osób wychowanych w zakładach produkcyjnych lean w procesach usługowych może wydawać się czymś nieuchwytnym. Bo jak zmierzyć coś, czego nie ma? Jak uchwycić i skanalizować w przepływ coś, co nie jest namacalnym produktem? Hmmm… Zgodnie z zasadami KAIZEN, trzeba porzucić stare zasady myślenia i działania!

Masz długi? Możesz być lean!

Przykładem takiego podejścia jest firma Intrum, światowy lider w branży windykacji i zarządzania wierzytelnościami. Co ciekawe, to właśnie polskie oddziały weszły na własną ścieżkę rozwoju zespołów w duchu lean. I nie jest to transfer korporacyjnych standardów z zagranicy, ale podejście wdrożone we współpracy z LeanPassion, które dalej było samodzielnie rozwijane przez dwójkę pasjonatów: Wojciecha Kozła i Grzegorza Kuszneruka.

Mając na uwadze to, co wyczytałem w najnowszej książce Karyn Ross, na spotkanie z nimi szedłem z dużymi oczekiwaniami. I się nie zawiodłem! Tandem ten wprowadza leanowe metody pracy i zarządzania zespołami m.in. w oddziale Intrum we Wrocławiu, który miałem przyjemność odwiedzić.

Supermarket (nie) tylko na produkcji?

W związku z tym, że moje korzenie leanowe sięgają produkcji, pierwszą rzeczą, która rzuciła mi się w oczy był… supermarket! Rozwiązanie znane wszystkim z hal produkcyjnych tutaj działa trochę inaczej. W Intrum w supermarkecie możesz znaleźć paczki pracy – dokumenty wchodzące do firmy są posortowane według ich rodzaju, a następnie pogrupowane w paczki, w zależności od pracochłonności ich obróbki.

Pracownicy wprawdzie pobierają z niego paczki pracy w systemie pull – wtedy, kiedy przerobią poprzednią paczkę, jednak zasilany jest on w systemie push – zgodnie z tym, co wpływa w korespondencji. Taka organizacja pracy pozwala równomiernie obciążyć pracowników oraz (co jest równie ważne) monitorować postęp prac w rytmie dwugodzinowym.

Barometr premiowy prawdę Ci powie!

Z drugiej strony, pracownicy samodzielnie monitorują swoje indywidualne wyniki. Na tablicy tygodniowej rejestrują pracę (ilości paczek godzinowych), jaką wykonują codziennie. Widzą, czy są zgodni z celem, czy może mają odchyłkę. Obserwując trend, mogą korygować natężenie swojej pracy tak, aby na koniec tygodnia być w celu. Na koniec tygodnia zapisują swoje saldo końcowe, które jest jednocześnie otwarciem kolejnego tygodnia.

Co więcej, pracownicy znając swoje saldo, mogą przewidzieć premię, jaką wypracowują na koniec miesiąca. Umożliwia im to zamieszczony obok tablicy wyników barometr, który wprost przelicza saldo na PLNy. Tak więc praca nad trendem efektywnościowym przekłada się bezpośrednio na wypłatę. I można mieć na nią wpływ codziennie!

Ciekawostką jest fakt, że przed wdrożeniem supermarketu, praca w zespole back-office koordynowana była przez oddelegowaną do tego osobę. Rozdzielanie pracy oraz monitorowanie postępów zajmowało jej cały dzień pracy. Często brakowało czasu na rozwiązywanie problemów, o działaniach doskonalących nie wspominając. Dziś praca przebiega płynnie, w ustalonym rytmie a koordynator stał się rzeczywistym liderem zespołu, który wspiera w realizacji codziennych zadań.

Zarządzanie wizualne to pułapka (?)

Spoglądając na omówiony supermarket można mieć wrażenie, że jest tymczasowym rozwiązaniem. Kartonowe pudełka po papierze i ręcznie narysowane i wypisane tablice dla wielu z nas nie wyglądają zbyt profesjonalnie. Ale czy o to chodzi? Człowiek, który jest lean szuka prostych, tanich rozwiązań. Można je wtedy do woli testować, poprawiać, a nawet wycofywać się z tych mniej udanych – bez zbędnych wydatków.

Nie inaczej ma się sprawa z tablicami zarządzania wizualnego: każda z nich wygląda trochę inaczej, jest jakby niedokończona. Dlaczego piszę o pułapce? Ponieważ dawanie zespołowi konkretnych rozwiązań, np. szablonów tablic, może stać się ich ograniczeniem, a co za ty idzie – być rozwiązaniem nieskutecznym! Lepiej pozwolić każdemu z nich samemu się kształtować, w miarę potrzeb.

Zarządzanie wizualne, jako metoda na zaangażowanie wszystkich pracowników, nie może przymuszać do pracy. Powinno dawać przestrzeń do pracy całego zespołu, wpierać rozwiązywanie napotykanych problemów oraz umożliwiać osiąganie celów założonych w KPI’ach. Dlatego każda z tablic może być wykonana w zasadzie w dowolny sposób – ważne, że samodzielnie przez zespół.

Board meeting – najważniejszy punkt dnia

A jak już mamy tablice, do tego własnoręcznie zaprojektowane i wykonane, to możemy się przy nich… spotykać! Teraz szybko i w łatwy sposób można zidentyfikować odchylenia wyników od założonych celów, a tym samym zidentyfikować problemy, które na to wpłynęły. Spotkanie całego zespołu to także efektywny sposób komunikacji postępu prac oraz możliwość uruchamiania działań doskonalących ukierunkowanych na osiąganie konkretnych celów.

Codzienne spotkanie to także okazja na to aby badać nastroje oraz świętować sukcesy, nawet te najmniejsze. Badacie nastroje członków swojego zespołu? Macie swoją ścianę sukcesów? Warto komunikować, a także publikować (np. na ścianie szafy z segregatorami, w miejscu, które każdy dobrze widzi podczas spotkania) sukcesy. Taki miły akcent poprawia morale zespołu i pozwala cieszyć się wspólnie z zespołowych osiągnięć.

Wcześniej w zespole osoby realizowały zadania przydzielone, bez zastępowalności. Tym samym proces był mało elastyczny. Wprowadzona została matryca umiejętności. Realizowane są wspólne szkolenia (osoby z procesu szkolą inne osoby, trenerzy w dniu kiedy szkolą, mają pomniejszany cel podstawowy). Tym samym zwiększa się elastyczność w procesie i maleje ryzyko zaistnienia sytuacji w której: nie ma człowieka = nie ma procesu (tzn. nikt nie potrafi wykonywać jego obowiązków). Na tablicy sukcesów odnotowywane są także indywidualne osiągnięcia, zdobycie nowych kompetencji, itd.

Spotkania w Intrum są ustandaryzowane (każde posiada swoją agendę), co nie oznacza, że są nudne. Odbywają się cyklicznie, codziennie lub cotygodniowo, a prowadzący rotuje co spotkanie. Dla zespołów rozproszonych w różnych lokalizacjach organizowane są w podobnym trybie telekonferencje. Ponadto, prowadzone są audyty standardu spotkania, po których prowadzący otrzymuje informację zwrotną, co daje możliwość ciągłego doskonalenia jego umiejętności.

Ile jest w Tobie z lean?

To tylko mała próbka tego, co zostało wdrożone przez Wojciecha i Grzegorza, którzy, poza codziennym dbaniem o rozwój zespołów w Intrum, dzielą się swoją wiedzą z innymi. Pod szyldem Lean Team oferują m.in. Badanie Dojrzałości Kultury Lean. Opowiadali o tym w szczegółach podczas spotkania grupy „Niech LEAN będzie z Wami!”, gdzie poprowadzili warsztat pt. „Pomiar poziomu kultury lean w mojej organizacji – zapraszam do zapoznania się z relacją z tego wydarzenia.

Jeżeli zechcecie skorzystać z bogatego doświadczenia zespołu Lean Team, w ofercie mają narzędzie do oceny i rozwoju organizacji lean (wspomniane wyżej badanie). Jeśli potrzebujecie więcej, to zdiagnozują Waszą organizację i a później przeprowadzą Wasz zespół przez transformację. Oferują także szkolenia, które pomagają podnosić efektywność zespołów w procesach usługowych.

I jeszcze jedno: możecie skorzystać z wizyty referencyjnej (tak, jak zrobiłem to ja – dzięki czemu czytacie dziś ten artykuł), połączonej ze szkoleniem i uczestnictwem w tym, co się dzieje na genbie – polecam!

© Wszystkie materiały zamieszczone na leanjestdlaludzi.pl (teksty, ilustracje, układ graficzny, kod źródłowy strony, itd.), o ile nie zaznaczono inaczej, są wyłączną własnością autora strony.
Wykorzystanie bez pisemnej zgody zabronione.