LEANowe gwiazdy nie zawiodły!

Jak wygląda polska rzeczywistość leanowa zestawiona z poglądami światowej klasy wizjonerów? W czym się różnimy, a w czym jesteśmy zgodni? Czy Polacy podążają za światowym leanem, który wraca do korzeni i pochyla się nad pracownikiem?

„XVIII Konferencja Lean Management dla produkcji i usług”, która miała miejsce 12-14 czerwca 2018 r. we Wrocławiu przeszła już do historii. Opadł kurz pierwszych emocji, gwiazdorska obsada rozjechała się po świecie, a my powróciliśmy do naszej polskiej codzienności. Czy zabraliśmy ze sobą dewizę tegorocznej konferencji? Czy hasło „Chcesz mieć lepszych pracowników, bądź lepszym pracodawcą!” na dobre zagości w polskich firmach?

Pełna sala, ponad 400 uczestników.

Ja piszę, oczywiście, z polskiej perspektywy, ale sama konferencja zgromadziła uczestników spoza naszych granic. Dlatego wszystkie wystąpienia były prowadzone dwujęzycznie:  prelegenci przemawiali po angielsku, a chętni uczestnicy mogli skorzystać z symultanicznego tłumaczenia, bądź odwrotnie, polskie wystąpienia były tłumaczone dla uczestników spoza Polski.

Siedmiu wspaniałych!

Program konferencji obejmował sesje plenarne (dla wszystkich, ponad 400 uczestników), równoległe sesje tematyczne (uczestnicy sami decydowali o udziale w poszczególnych z ich) oraz warsztaty prowadzone przez zagranicznych ekspertów. Ponadto, istniała możliwość odwiedzenia kilku firm (Kruk, Opel, Toyota oraz Electrolux).

Konferencję otworzył prof. Tomasz Koch z Lean Enterprise Institute Polska (organizatora wydarzenia). Przywitał uczestników i zapowiedział największe tegoroczne gwiazdy. A były to nie lada nazwiska, bo do Wrocławia zjechali najlepsi na świecie eksperci i praktycy lean:

Ponadto, program zawierał wystąpienia przedstawicieli czołowych polskich firm, dla których filozofia lean thinking jest chlebem powszednim:

Tak, było o czym posłuchać i z kim podyskutować. Wielkim plusem wrocławskiej konferencji było to, że prelegenci, zarówno goście specjalni, jak i przedstawiciele polskich firm, byli dostępni dla uczestników także poza wystąpieniami. Można było z nimi porozmawiać w kuluarach, zadać pytanie przy kawie czy ciastku, a nawet zjeść razem lunch w konferencyjnym namiocie cateringowym.

Służba zdrowia na medal

Kto z nas nigdy nie narzekał na kolejki do lekarzy, na przedłużające się procedury medyczne, na długi termin oczekiwania na wyniki badań? Temat lean healthcare jest bliski każdemu, kto chciałby w sprawny sposób zadbać o zdrowie własne i swoich najbliższych. I nie tylko w naszym kraju procesy te dalekie są od oczekiwań klientów.

No właśnie – klientów! A kto jest klientem procesów medycznych? Wydawałoby się, że to oczywiste, ale… nie zawsze i wszędzie. Niklas Modig udowodnił na przykładzie szwedzkiego szpitala (badania pacjentów z ADHD), że czas od pierwszego kontaktu z pacjentem do przedstawienia mu kompletnych wyników (lead time) wynoszący 4 miesiące, składa się tylko z 17 godzin dodawania wartości(!). Co daje efektywność niższą niż 1%.

Niklas Modig, mówca TEDex, autor „This is Lean”.

Poznaliśmy historię transformacji w medycynie, której efektem było nie tylko zadowolenie pacjentów, ale także zwiększenie zdolności przeprowadzania procedur medycznych (więcej pacjentów w tym samym czasie), a także rozszerzenie zakresu działań (wprowadzenie nowych rodzajów badań) dzięki uwolnionemu czasowi.  Okazało się (kolejny raz!), że wyjście od potrzeb klienta, nie tylko podnosi poziom jego satysfakcji, ale wzmacnia organizację i w efekcie podnosi produktywność.

Bruce Lee uczy lean?

Sammy Obara, stały gość wrocławskiej konferencji, otrzymujący zawsze najwyższe noty od uczestników, zaczął swój wykład od zdjęć toalet w japońskich firmach. Zdziwieni? Temat dotyczył oszczędzania wody: w Japonii umywalki są zintegrowane ze zbiornikiem na wodę do spłukiwania toalety, aby dwukrotnie wykorzystywać tę samą wodę – sprytne, co nie? Dlaczego u nas nie ma takiego zwyczaju?

Mowa była o oszczędzaniu, bo w firmach często szuka się oszczędności rzędu 1 sekundy na cykl. Dlaczego firmy o wielomiliardowym kapitale zajmują się oszczędzaniem nawet 1 sekundy w swoich procesach? Okazuje się, że to pytanie jest źle postawione! Powinno brzmieć: dlaczego jakakolwiek firma na świecie miałaby tracić dodatkową sekundę? Czy my sami zgodzilibyśmy się na taką stratę, wiedząc, że można jej zapobiec?

Sammy Obara, od lat zbiera najwyższe noty wśród prelegentów.

Sammy, z charakterystycznym dla siebie poczuciem humoru, objaśnił istotę KATA. A posłużył się słowami pewnego znanego, chińskiego filozofa (tak, to był żart!). Bruce Lee miał powiedzieć kiedyś: „Nie obawiam się ludzi, którzy ćwiczyli 10.000 różnych uderzeń, ale obawiam się człowieka, który 10.000 razy ćwiczył jedno uderzenie”. O to właśnie chodzi w KATA: powtarzać, powtarzać, powtarzać!

Wasz opór jest daremny!

Głosi Karyn Ross, która wie co mówi: opór jest oznaką gotowości do nauki. A człowiek wytrącony ze swojej strefy komfortu jest gotowy do nauki. Co ważne, nauczyciel (przełożony, mentor, itd.) powinien pozostać ze swoim uczniem w tej strefie dyskomfortu, być z nim w niej codziennie, aby finalnie pomóc mu przez nią przejść.

Według „Drogi Toyoty do doskonałości w usługach” (książki współautorstwa K. Ross), to liderzy w organizacji są odpowiedzialni za to, żeby ludzie mogli osiągać sukcesy. Dlatego powinni swoją rolę postrzegać bardziej jako trenera sportowego (wychowywać i kształcić), niż przełożonego (wydawać polecenia do wykonania). Powinni rozumieć problemy, z jakimi zderzają się ich podopieczni w procesie uczenia się.

Karyn Ross w kuluarach była rozchwytywana przez media.

K. Ross wykazała także, że nie ma zasadniczej różnicy pomiędzy firmami produkcyjnymi i usługowymi. Zwłaszcza, jeśli chodzi o leanowe zagadnienia. W obu przypadkach występuje: „produkt/usługa” którą dostarczamy klientowi w „procesie”, a on odnosi dobre lub złe „wrażenie”. I zawsze powinniśmy dostarczać klientowi dokładnie to, czego potrzebuje, dokładnie wtedy, kiedy tego potrzebuje i dokładnie tak, jak tego potrzebuje!

Czy strategia CST jest dobrym wyborem?

Chroń Swój Tyłek” to powszechna strategia przy budowaniu rocznych budżetów. Kto z Was, biorących udział w tym procesie, nie dołożył nigdy 20% ponad realne potrzeby, aby stworzyć sobie poduszkę bezpieczeństwa? Nicholas Katko obnażył krótkowzroczność takiej strategii (w jego wersji była to CYA strategy, ale znaczyła dokładnie to samo, co po polsku).

Autor „The lean CFO”, dyrektor finansowy z przeogromnym bagażem doświadczeń, radzi zaczynać transformację lean od finansistów. „Jeśli przekonasz finansistę, to przekonasz wszystkich – bo to jego w firmie ludzie będą słuchać”. Kluczem do sukcesu każdego pracownika jest zrozumienie swojej roli, tego, co na co dzień robię, i mojego wpływu na wynik finansowy firmy.

Nicholas Katko, guru Lean Accounting, autor „Lean CFO”.

A sam proces budżetowania można jak najbardziej leanować. Wszakże składa się on w większości z oczekiwania (muda!) na liczby, na informacje, na pracę innych ludzi w tym samym procesie. Wyzwania są podobne, jak w każdej innej transformacji. Trzeba wszystkich uczestników procesu połączyć, aby pracowali razem, na bieżąco. Aby nie czekali (każdy z osobna) na upłynięcie poszczególnych terminów dostarczenia wyników pracy.

Kanban jest zły, nie używajcie go!

…grzmiał Sammy Obara. Dlaczego programy leanowe upadają? W swojej kolejnej prelekcji przedstawił sposób na zrozumienie DNA Toyoty. Co ciekawe, przedstawił to na przykładzie różnych gatunków jabłek: nie możesz otrzymać konkretnych jabłek, jeżeli drzewo nie posiada właściwych korzeni. Ta zasada dotycz także wszystkich, którzy wzorują się na Toyota Production System.

„Wzorowanie się na tym, co nam się podoba jest łatwe – każdy może to zrobić. A wzorowanie się także na tym, co nam się nie podoba, to jest właśnie to, co odróżnia nas od innych” – tak sukces swojej szkoły surfingu podsumował jej właściciel, Emi Abate (cytat ze slajdu prezentacji). Bo właśnie na przykładzie stosowania leanowego podejścia w szkole surferów, Sammy Obara pokazał czym tak naprawdę jest DNA Toyoty.

Znacie zasadę WYSIWYG czyli „otrzymasz to, co widzisz” (z ang. What You See Is What You Get)? W lean to bezmyślne kopiowanie elementów systemu Toyoty. Dlatego S. Obara przestrzega przed wdrażaniem kanbana (o ile jest rzeczywiście niezbędny!). Ponieważ, tu znowu zażartował, SWYGIAROMTYDS  (z ang. Sometimes What You Get Is A Result Of Many Things You Don’t See) oznacza, że „czasami to, co otrzymujesz, jest efektem wielu rzeczy, których nie widzisz”.

Industry 4.0 vs. lean

Christoph Roser w swoich wystąpieniach odnosił się do dwóch, z pozoru odległych od siebie, tematów. A mianowicie do pojęcia Przemysł 4.0 i możliwości połączenia go z leanem, a także do motywowania pracowników w organizacjach. Ch. Roser przypomniał, że lean skupia się na człowieku, jego potrzebach oraz interakcjach z innymi. Bazuje na ciągłym doskonaleniu prowadzonym przez wszystkich pracowników i promuje tanie i łatwe rozwiązania. Z kolei koncepcja Przemysłu 4.0 oparta jest o komputery, automatyzację czyli idzie w kierunku eliminacji człowieka. Skupia się na maszynach i ich oprogramowaniu.

Christoph Roser opowiada o motywowaniu pracowników.

To, że w leanowej organizacji mamy dużą elastyczność w zmianie systemu produkcyjnego czy usługowego jest oczywiste. Ch. Roser uważa, że koncepcja Przemysłu 4.0 tę elastyczność ogranicza, porównując ją do jednorazowych wdrożeń (rozwiązań trudnych do zmiany). Z tym podejściem trudno mi się zgodzić. Nie można przecież pominąć intensywnego rozwoju sztucznej inteligencji, która coraz bardziej uwalnia nas od sztywnej pracy maszyn opartych na sterownikach PLC (zero-jedynkowe ruchy maszyn) i podejmuje decyzje w czasie rzeczywistym (np. w samochodach autonomicznych).

A sam Przemysł 4.0 to także ludzie, tylko ,że w innym miejscu organizacji. Uważam, że metody pracy z ludźmi tworzącymi rozwiązania Industry 4.0 niczym nie mogą różnić się od tego, co robimy z pracownikami w tradycyjnych organizacjach. Co więcej, powinniśmy dążyć do zrozumienia przez nich zasad, którymi lean się rządzi. W przeciwnym razie pomogą nam jedynie w automatyzacji marnotrawstwa (za wielkie pieniądze!),

Czas na polskie akcenty

Iwona Słomska z Grupy KRUK pochwaliła się ciekawymi badaniami na temat wymiarów kultury organizacyjnej. Na szczególną uwagę zasługują zwłaszcza dwie, silne cechy tej firmy: egalitaryzm oraz kolektywizm. Pierwszy odnosi się do partnerskich relacji w zespole, niezależnych od stanowiska zajmowanego w hierarchii. Z kolei kolektywizm świadczy o tym, że interes jednostki nie bierze góry nad interesem zespołu.

Ciekawostką z KRUKa jest także to, że w firmie tej całkowicie zlikwidowano system premiowy. W wynagrodzenia pracowników (zapewne za pomocą skomplikowanej formuły w excellu) włączono kwotę, jaką pracownicy wcześniej otrzymywali w premiach. Dzięki temu rozwiązaniu pracownicy mogą skupiać się dziś na osiąganiu celów firmy, a nie na graniu w grę pt. „jak zarobić na moją premię”.

„Jak lean management wspiera globalną strategię biznesową” to z kolei temat przedstawiony przez Dariusza Frydrycha z Grupy Nowy Styl (z branży meblarskiej). Firma, która w ciągu 25 lat przekształciła się z małego, rodzinnego producenta mebli w międzynarodową korporację, bez wątpienia potrzebowała przebudowy struktury oraz reorganizacji swoich procesów.

Zgodnie z podjętą koncepcją, że zmianę kultury organizacyjnej, nawyków i sposobu myślenia należy zacząć od „góry”, przeszkolono najpierw osoby z tzw. dozoru produkcyjnego. Wprowadzono standardy 5S oraz operacji cyklicznych i niecyklicznych, a także tablic produkcyjnych. Na pierwszy rzut oka wydaje się to być rozwiązaniem siłowym (najpierw dozór), ale firma sama wyciągnęła z tego wnioski i obecnie bardzo mocno inwestuje w leanową edukację w całej organizacji.

Warsztaty, wycieczki i… mity!

Trzeci dzień konferencji wypełniły warsztaty tematyczne: „Wykrywanie wąskich gardeł w produkcji” na terenie WABCO we Wrocławiu (prowadził Ch. Roser), „Coaching twórczego myślenia w usługach” z K. Ross, „Wprowadzenie do Lean Accounting” z N. Katko oraz „Praca standaryzowana: podstawa do Kaizen” z S. Obarą.

Spotkania w kuluarach.

Ponadto odbyły się wycieczki do firmy KRUK oraz zakładów Opla (dawniej Genereal Morots) w Gliwicach, Toyoty w Wałbrzychu i Electrolux w Świdnicy. Przysłowiową kropkę nad „i” postawił Dariusz Doliński, który obalił powszechnie znane, psychologiczne mity o zarządzaniu.

Udowodnił m.in. że nieprawdą jest stwierdzenie „grupa jest zawsze efektywniejsza od jednostek”. Przytaczając eksperyment Ringelmanna wyjaśnił, że suma wysiłku wkładanego przez jednostki do pracy w grupie maleje wraz z liczebnością tej grupy. Tzn. jeśli ktoś w zadaniu indywidualnym wkłada 100% wysiłku w jego wykonanie, to w grupie 2-osobowej suma wkładu członków wynosi 93% sumy pojedynczych wysiłków. Dla grupy 3 i 8 osobowej zaś, odpowiednio, tylko 85% i 49%.

Rozprawiliśmy się także z magiczną formułą komunikacji, mówiącą o tym, że za przekaz odpowiada w 55% mimiczny wyraz twarzy, w 38% sposób wypowiadania słów (intonacja) a tylko w 7% słowa (treść wypowiedzi). Prof. Doliński zaproponował porozmawiać z obcokrajowcem niemówiącym w naszym języku, posługując się wyłącznie mimiką i intonacją. Sala wybuchła śmiechem! I tak co chwilę, do końca wykładu.

Podsumowując

Konferencja stała na bardzo wysokim poziomie merytorycznym i organizacyjnym. Podział sesji na wspólne oraz tematyczne pozwalał uczestnikom na elastyczne wykorzystanie swojego czasu i skupienie się na zagadnieniach dla nich istotnych. Dobór gości zapewnił równowagę pomiędzy wizjonerskimi wykładami, a praktycznymi przykładami zastosowań poszczególnych rozwiązań leanowych. Tutaj podziękowania należą się Ewie Rams-Sobczyk, która odpowiadała za organizację konferencji.

Bardzo dobrym pomysłem organizatorów było wystawienie stoiska z firmową księgarnią. Dzięki temu uczestnicy mieli możliwość poznania się i nabycia fachowej literatury. Dodatkową atrakcją były specjalne ceny, oferowane wyłącznie w czasie odbywającej się konferencji. Nad wszystkim czuwała Klaudia Kościelska, odpowiedzialna za Wydawnictwo LEI Polska.

Dużo mówiono o kulturze lean, zwłaszcza podczas wystąpień gości specjalnych, ale także w kuluarach, podczas grupowych dyskusji. Wyłania się z nich obraz rzeczywistości dosyć zaniedbanej, jeśli chodzi o dbałość o pracowników firm, zwłaszcza w kontekście leanowym. Co raz więcej firm zdaje sobie sprawę, że same narzędzie nie wystarczą.

Tym bardziej zasadnym jest motto tegorocznej konferencji: „Chcesz mieć lepszych pracowników, bądź lepszym pracodawcą!”. Edukacja wszystkich poziomów organizacji, praca ze zrozumieniem wspólnego celu, szacunek i partnerstwo – wszystko to leży u podstaw tego, co nazywamy lean. I to warunkuje sukces i trwałość leanowych rozwiązań. Warto o tym mówić coraz głośniej.

Tyle moich wrażeń – dziękuję bardzo organizatorom za zaproszenie! Czy będę tam za rok? Z całą pewnością!

Więcej o konferencji, wraz ze szczegółowym programem, można znaleźć na stronie www.leankonf.pl/poprzednia-edycja.

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej