Jak wdrożyć LEAN – praktyczny poradnik.

Art Byrne to leanowiec, który w ciągu kilkudziesięciu lat pracy zawodowej skutecznie wdrożył Lean Management w 30 firmach w 14 krajach na całym świecie. „Wdrożył” to mało powiedziane – przeprowadził transformacje tych firm czyniąc z Lean ich strategię, co dawało rewolucyjną poprawę ich wskaźników operacyjnych, a w efekcie to zwielokrotniało ich wartość rynkową.

„JAK WDROŻYC LEAN. Praktyczny poradnik. Usprawniaj działania, twórz wartość, rozwijaj ludzi” – tak brzmi pełen tytuł jego najnowszej książki. Książki, która słusznie w podtytule posiada słowo poradnik. O ile wiele innych wydawnictw szczegółowo przybliża metody i narzędzia, niektóre z nich popierają to przykładami z życia wziętymi, a najlepsze pisane są w formie powieści, to żadna z nich nie zabiera czytelnika do samego wnętrza transformacji.

Private equity?

Art Byrne nie opisuje jak przeprowadzić transformację i nie tłumaczy, jakie narzędzia będą nam do tego potrzebne. Autor włącza nas do przygody, której na imię transformacja. Uczestniczymy w niej od środka. Bierzemy udział w spotkaniach, dyskusjach, działaniach. Dosłownie: należymy do zespołu, który tę transformację przeprowadza.

„Obowiązkowa lektura dla wszystkich dyrektorów zainteresowanych Lean jako strategią biznesową oraz dla wszystkich, którzy wdrażają ją w praktyce. Napisana przez specjalistę, który przeprowadził ponad 30 udanych transformacji Lean, stanowi czytelną mapę wskazującą drogę do sukcesu.” – napisał o niej Michael Ballé, współautor m.in. trylogii Lean: Kopalnia złota, Dyrektor firmy jako Lean Manager oraz Skuteczne zarządzanie

Przejdźmy zatem do lektury. Firma autora, fundusz inwestycyjny typy private equity (za Wikipedią: fundusz zarządzający majątkiem osób trzecich, nie koncentruje się na maksymalizacji bieżących zysków spółki i szybkim odzyskaniu zainwestowanego kapitału, ale jest zainteresowany długookresowym wzrostem jej wartości w celu realizacji zamierzonego zysku w momencie odsprzedaży udziałów w przyszłości) nabywa pewne przedsiębiorstwo, czyniąc go jego prezesem i jednocześnie liderem transformacji.

Strategia Lean

Zaczynamy podręcznikowo, od spotkania z zespołem kierowniczym. I tutaj pojawiają się pierwsze, poważne wątpliwości: my już przez coś takiego przechodziliśmy (wdrażanie Lean) i się nie udało:

Powiedziano nam, że jeśli, używając przenośni, obniżymy poziom wody, czyli zmniejszymy poziom zapasów, to skały, czyli problemy, same się ujawnią. A gdy widzi się problemy, to można je rozwiązać i jeszcze bardziej obniżyć poziom wody. Problem w tym, że […] pojawiło się tyle problemów, że nie byliśmy w stanie reagować na nie wystarczająco szybko, przez co znacząco pogorszyła się nasza obsługa klientów.Nie mieliśmy wyboru i musieliśmy powrócić do starego systemu produkcji […]

Na co odpowiedzią było:

Lean należy rozumieć jako strategię. Jest to najpotężniejsza strategiczna broń w prowadzeniu całego przedsiębiorstwa – każdego przedsiębiorstwa […]. Wasza historia jest dość typowa. Wynika to z faktu, że zabraliście się do tego z niewłaściwej strony: nie mieliście żadnego planu rozwiązywania problemów, które nagle się ujawniły […].

Tak, Lean jest strategią. Co więcej, w tej strategii najważniejszym jest dawanie przykładu, i to idąc od samej góry organizacji. Do tego, największym wyzwaniem jest zmienianie ludzi (nie wymienianie ale zmienianie!). Co staje się jeszcze trudniejsze, kiedy należy zacząć od siebie samego. To jest wyzwanie transformacji: należy odrzucić wszystkie dotychczasowe sposoby myślenia i zacząć robić rzeczy inaczej!

Jak zmienić wszystko, co robimy?

W firmie zarządzanej tradycyjnie niemal wszystko stoi w sprzeczności z zasadami Lean. Produkcja opiera się na prognozach, a nie na rzeczywistych zamówieniach klienta, dlatego produkcja odbywa się w partiach. To z kolei pociąga za sobą budowanie zapasów (międzyoperacyjnych oraz wyrobów gotowych). Zapasy wymagają dodatkowej pracy, która jest czystą stratą (marnotrawstwem). Efektem końcowym dla klienta są długie czasy realizacji zleceń (lead time), o ryzykach jakościowych nie wspominając.

„Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów” – powiedział podobno Albert Einstein. Dlatego, aby coś zmienić, a do tego zmienić radykalnie, należy zacząć robić rzeczy inaczej niż dotychczas (zamiast np. robić to samo, co wcześniej, tylko szybciej). Dlatego wdrażanie zasad Lean Management nazywamy transformacją, żeby nie powiedzieć REWOLUCJĄ!

Autor już na pierwszym spotkaniu ze swoim zespołem zapowiada, że wszystko zmieni się o 180 stopni. Zaczynając od rezygnacji z produkcji dużymi partiami, co pociąga za sobą niewyobrażalną na początku drogi Lean zmianę w przezbrajaniu linii z 14 godzin do mniej niż 10 minut. To pociągnie za sobą redukcję zapasów (liczoną w dziesiątkach milionów dolarów), zwiększenie marży brutto i netto. Efektem końcowym dla klienta ma być skrócenie czasu realizacji zamówienia z sześciu tygodni do 2-3 dni, a dla firmy zwiększenie jej wartości o 100-150% w ciągu pięciu lat.

Transformację czas zacząć

Art przeprowadza swój zespół, a tym samym nas, czytelników, przez pełen proces transformacji firmy. Zaczyna od wyznaczenia bardzo ambitnych celów strategicznych i szkolenia najwyższego kierownictwa. Następnie włącza do działania kolejne szczeble organizacji dbając o to, aby każdy był w pełni zaangażowany w prowadzone projekty. Wymaga od dyrektorów udziału w warsztatach kaizen, które przedstawia jako najważniejszy element transformacji (nauka przez działanie). Łączy dyrektorów w zespołach z przedstawicielami załogi.

Dociera do każdego działu, każdego zakamarka w firmie. Zmienia strukturę firmy z działów funkcjonalnych na organizację opartą na strumieniach wartości. Wprowadza narzędzia zarządzania wizualnego (shopfloor management). Wprowadza wizję przywództwa opartą na zasadach Lean. Dochodzi do kluczowego narzędzia: warsztatów kaizen. Uczestniczymy w każdym z nich, po kolei.

Każde działanie przedstawione w książce opatrzone jest szczegółowymi objaśnieniami używanych narzędzi. Dostajemy przykłady zastosowań, formaty stosowanych tablic, wykresów, arkuszy kalkulacyjnych. Wszystko jest oczywiście podporządkowane nadrzędnemu celowi: utworzeniu w firmie przepływu (zamiast dotychczasowej produkcji partiami). Co ważne, dotyczy to w równym stopniu procesów produkcyjnych, jak i wspierających (w tym: w biurach!).

Czy leanowcy muszą podlegać jakiejś certyfikacji?

Nie. Nigdy do tego nie dążyliśmy i nigdy nie nazywaliśmy ich „zielonymi pasami” czy „czarnymi pasami”. Zawsze uważałem, że prowadzimy firmę, a nie szkołę karate. Zależy mi na rezultatach, a nie na tym, by jak najwięcej osób otrzymało certyfikaty.

To ciekawe stwierdzenie Arta Byrne’a przykuło moją uwagę. W tej całej pogoni za certyfikatami, pasami i zaświadczeniami, która nas na co dzień otacza, czasami gubimy istotę sprawy. Dlatego osobiście już od dawna uważam, że nie liczy się to, co na papierze, ale to, co w głowie.

„JAK WDROŻYĆ LEAN” to bezcenny dar złożony Czytelnikowi przez Arta Byrne’a: szczegółowy opis procesu, który autor skutecznie stosował podczas transformacji wielu firm w ciągu 30 lat. Niektórzy będą w stanie odwzorować wszystkie działania krok po kroku. Inni będą musieli nieco dostosować je do swoich potrzeb, modyfikując – a być może nawet poprawiając – proces stworzony przez Arta. Jednak żaden lider, który przeczyta tę książkę, nie będzie mógł dłużej twierdzić, że nie wie, co zrobić i jak się za to zabrać.” – pisze po lekturze książki –Jim Womack, współautor książek Lean thinking – szczupłe myślenie oraz Maszyna, która zmieniła świat

Co ciekawe, bohaterowie opowieści mają swoje pierwowzory w rzeczywistości. Autor przedstawia ich z imienia i nazwiska w końcówce książki. Tutaj dowiadujemy się także, że zastosował ciekawy zabieg: pozostawił ich oryginalne imiona, a zmienił nazwiska (te fikcyjne zaczynają się na tę samą literę). A w związku z tym, że w dialogach bohaterowie posługują się niemal wyłącznie imionami, w efekcie tych zabiegów na łamach książki uczestniczymy w dialogach rzeczywistych osób, które wraz z autorem zajmowały się opisywaną transformacją.


tytuł: „JAK WDROŻYĆ LEAN. Praktyczny poradnik. Usprawniaj działania, twórz wartość, rozwijaj ludzi”
autor: Art Byrne
wydawca: Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska
rok wydania: 2018

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej