Nie da się przenieść lean z produkcji do usług!

Ile już razy słyszałem to zdanie? O ile PDCA czy narzędzia do rozwiązywania problemów można stosować praktycznie wszędzie, to na pierwszy rzut oka trudno wyobrazić sobie przepływ one-piece-flow czy poka-yoke w usługach. Lektura 578(!) stron najnowszej książki J. K. Likera i K. Ross przekona Cię, że tak naprawdę różnic między produkcją a usługami nie ma żadnych.

Dr. Jeffrey K. Liker jest dla świata lean tym, kim dla muzyki rozrywkowej był John Lennon. Jeśli interesujesz się Systemem Produkcyjnym Toyoty, to jedną z pierwszych pozycji książkowych, po którą sięgniesz będzie jego „Droga Toyoty”. To swego rodzaju biblia, która przedstawia 14 podstawowych zasad zarządzania tym wzorcowym przedsiębiorstwem.

Na przestrzeni kilkunastu ostatnich lat ta kultowa pozycja została rozwinięta w szereg szczegółowych opracowań dotyczących m. in. przywództwa, rozwoju produktów czy ciągłego doskonalenia. Najnowsze wydawnictwo tegoż autora, napisane wspólnie z Karyn Ross (konsultantka lean wyspecjalizowana w usługach, handlu, HR oraz transporcie) nosi tytuł „Droga Toyoty do doskonałości w usługach. Jak rozwijać lean w firmie usługowej”. Aby nie było wątpliwości o czym mowa, autorzy odpowiadają najpierw na podstawowe pytanie:

Czym lean jest, a czym nie jest?

Definicja podana przez autorów wydaje się być prosta i zrozumiała:

Jest to sposób myślenia i system wzajemnie powiązanych ze sobą procesów i ludzi, którzy nieustannie dążą do usprawnienia sposobu swojej pracy i dostarczenia większej wartości każdemu klientowi. Sednem jest tu pasja i dążenie do perfekcji w realizowaniu krok po kroku jasno zdefiniowanych celów. Dwa filary drogi Toyoty to ciągłe doskonalenie oraz szacunek dla ludzi.

Dlaczego więc tak wielu z nas skupia się wyłącznie na narzędziach? Dlaczego myślimy „lean = eliminacja marnotrawstwa”? Prawdopodobnie dlatego, że tak jest nam łatwiej. Trudno jest zmieniać u ludzi ich nawyki i postawy, które nabywali przez całe lata. Stosunkowo prostym wydaje się narzucenie im stosowania konkretnych narzędzi. Wydaje się, że łatwo wtedy jest zmierzyć ich pracę. Porównać wynik z celem i rozliczyć delikwenta? Błąd!

Usługi, idziemy po Was!

Jednym z moich pierwszych doświadczeń w tej materii było mapowanie procesu naliczania wynagrodzeń w jednym z zakładów, w których pracowałem. Potraktowaliśmy ten proces klasycznym VSM’em. Okazało się, że metoda ta jest idealna do analizy i optymalizacji tego obszaru działalności naszego zakładu. Wynik? Przejście ze stanu początkowego do zoptymalizowanego skróciło czas naliczania wynagrodzeń (lead time) o 60%.

J. K.  Liker i K. Ross już na wstępie podają przykład sieci szpitali, w których wdrożono ideę ciągłego przepływu („pacjent przepływa przez proces diagnostyki i leczenia bez zatrzymywania się”). Jakie były efekty? Kolejki pacjentów zaczęły szybko się zmniejszać. Wcześniej pacjent musiał odwiedzać szpital kilkakrotnie, aby wykonać wszystkie badania i otrzymać ich wyniki. W nowej koncepcji wszystkie usługi zostały skonsolidowane i wykonywane podczas jednej wizyty. Jak? Przy pomocy narzędzi leanowych – tak! Ale przede wszystkim poprzez zmianę myślenia w całej organizacji.

Satysfakcja klienta to podstawa

Kto w procesach usługowych mierzy poziom satysfakcji swoich klientów? A jeżeli nie badasz poziomu jego satysfakcji, to jak chcesz spełnić jego oczekiwania? W usługach oznacza to, czy skorzysta on z Twojej oferty po raz kolejny, czy przekaże informację o dobrym poziomie obsługi znajomym, czy też kolejnym razem pójdzie do konkurencji. Co więcej: większość firm usługowych nie zna oczekiwań swoich klientów! Najpierw tworzą produkt (usługę), a później usiłują ją sprzedawać.

Co na to J. Liker i K. Ross?

Pracowaliśmy z wieloma dostawcami usług, którzy wprowadzili praktykę ankietowania swoich klientów – z firmami zajmującymi się wynajmem samochodów, firmami świadczącymi usługi księgowe, informatyczne i z sieciami telefonii komórkowej – i we wszystkich tych przypadkach historia wyglądała bardzo podobnie. Przedsiębiorstwa z zaskoczeniem przyjęły do wiadomości skalę niezadowolenia klientów z ich usług. Klienci nie tylko nie byli usatysfakcjonowani, ale byli wręcz rozzłoszczeni i sfrustrowani.

Jak to w klasycznym leanie: jeśli czegoś nie mierzysz – nie możesz tego poprawić. Kłania się standaryzacja, ciągłe doskonalenie oraz… value stream mapping(!).

Strumień wartości w usługach

Czym jest „doskonałość” w usługach? Wikipedia definiuje ją następująco: stan lub efekt w swej istocie bezbłędny, bezproblemowy, całkowicie zadbany i dopracowany w każdym szczególe, nienaganny. A kiedy klient usługi będzie z niej zadowolony? Na pewno wtedy, kiedy zostanie sprawnie obsłużony (krótki lead time), a efekt tej obsługi spełni jego oczekiwania (zero ppm). Będzie zadowolony, jeśli dostanie to co chce, w czasie, kiedy chce i w ilości, jaką chce. Coś Ci to przypomina? Just-in-time! Usługi wcale nie są takie inne od produkcji:

Czytać czy nie czytać – oto jest pytanie!

Oczywiście, że czytać! J. K. Liker i K Ross pokazują zastosowanie zasad lean w branżach, w których o sukcesie decyduje jakość usług. Opierając się na własnych badaniach i rzeczywistych przykładach, inspirują do świeżego spojrzenia na organizację i wskazują, w jaki sposób można wykorzystać lean jako źródło przewagi konkurencyjnej. Ich książka zawiera liczne case studies firm usługowych z takich obszarów jak służba zdrowia, ubezpieczenia, usługi finansowe czy telekomunikacja.

Ta książka nie jest zbiorem narzędzi, lecz jest przewodnikiem, który pozwoli zrozumieć lean i poznać zasady, praktyki oraz narzędzia służące rozwijaniu ludzi i procesów. Te sprawdzone techniki mają na celu pomóc w ciągłym doskonaleniu usług i operacji, a także stałym zwiększaniu wartości dostarczanej dla klientów.


UWAGA: jeśli zachęciłem Cię do przeczytania tej książki, to spieszę z informacją, że możesz ją mieć na własność – sprawdź już teraz fanpage „Lean jest dla ludzi” na Facebook’u

tytuł: „Droga Toyoty do doskonałości w usługach”
autorzy: Jeffrey K. Liker, Karyn Ross
wydawca: MT Biznes
rok wydania: 2018

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej