Problem – wykryj, zatrzymaj, usuń!

Na każdym stanowisku znajduje się magiczny przycisk, który zatrzymuje wszystko. Jedno podejrzenie, jedna mała wątpliwość i pstryk! …cała produkcja się zatrzymuje. Czy nie za duże uprawnienie dano każdemu operatorowi? Przecież firmie zależy na produkowaniu, a nie na ciągłym zatrzymywaniu pracy pod byle pretekstem…

Wyobraź sobie wielki zakład produkcyjny, w którym wszystkie procesy są ze sobą ściśle powiązane. Zakład, gdzie materiał dosłownie płynie przez produkcję nieprzerwanym strumieniem. Zakład, w którym pracują tysiące operatorów. I w którym każdy pracownik ma prawo jedną decyzją zatrzymać tę wielką machinę. Pociąga za sznurek i wszyscy zamierają w bezruchu!

Każdy, kto ma do czynienia z produkcją masową, gdzie w przeciągu godziny przez ręce pracowników i/lub maszyny przechodzą setki a nawet tysiące produktów wie, że niezauważenie błędu może kosztować bardzo dużo. Bo przecież przeoczenie małego drobiazgu może spowodować, że wyprodukowane zostaną duże ilości wyrobów niezgodnych ze specyfikacją.

Ograniczaj koszty

Pół biedy, jeśli można je naprawić – choć to akurat naraża nas na dodatkowe koszty. Ktoś przecież musi zająć się wadliwymi produktami po raz drugi, rozmontować, sprawdzić, być może wymienić jakiś element i zmontować ponownie. Czy my aby na pewno nadal na takim procesie zarabiamy?

Jeszcze gorzej będzie wyglądała sytuacja z kosztami, jeśli naszego wyrobu nie da się naprawić. Co gorsza, nie da się go już w ogóle sprzedać i cała, źle wyprodukowana partia musi trafić do pojemników ze złomem. A de facto na śmietnik! Nie, tego na pewno nie chcemy! Co zatem możemy zrobić?

Logicznym jest zatrzymać proces produkcji każdorazowo, kiedy wykryta zostanie niezgodność. Ideę tę przypisuje się Williamowi Edwardsowi Demingowi, amerykańskiemu statystykowi pracującemu w XX wieku w Japonii, który jest powszechnie znany dzięki cyklowi PDCA (tzw. cyklowi Deminga).

Daj znać swojemu szefowi

OK, umówmy się, że chcemy dać możliwość zatrzymania procesu każdemu pracownikowi. Tylko jak to zrobić, jeśli linia produkcyjna jest długa, stanowisk jest wiele? Skąd będziemy wiedzieli, że właśnie ten konkretny pracownik natknął się na problem, który uniemożliwia mu dalszą pracę? Dajmy mu andon! Hmm… kolejne japońskie słowo.

Tak, bo to z Japonii wywodzi się system zawiadamiania kierownictwa o problemach. Polega on na daniu sygnału, który jest zrozumiały dla otoczenia. Może to być klasyczny zestaw kolorowych lampek na słupku umieszczonym nad stanowiskiem pracy (jak na ilustracji). Zielone światło oznacza niezakłóconą produkcję, żółte jest prośbą o pomoc a czerwone informuje o całkowitym zatrzymaniu procesu.

Jeżeli w takie sygnalizatory zaopatrzymy wszystkie stanowiska na hali produkcyjnej, a na dodatek umieścimy je w taki sposób, aby były łatwo widoczne (np. ze ścieżki komunikacyjnej), to jednym rzutem oka możemy ocenić, jak wygląda sytuacja. Rząd zielonych lampek oznacza, że wszystko jest w porządku i proces biegnie swoim normalnym torem.

Kolorowy zawrót głowy (?)

W przypadku kłopotów, operator może zaświecić odpowiedni kolor. Żółty może oznaczać kłopoty jakościowe (znaleziono wadliwy komponent, ale nie zatrzymano produkcji) i konieczność pomocy lidera produkcji bądź technika jakości. Niebieskie lampki stosowane są w celu zasygnalizowania kończących się komponentów (no, chyba, że stosujemy kanban – wtedy lampka nie jest potrzebna).

Czerwony kolor oznacza najgorsze: zatrzymany proces produkcyjny. Osoby wspierające muszą natychmiast zareagować, aby usunąć problem. Czerwona lampka może oznaczać awarię maszyny lub taką wadę materiału produkcyjnego, że nie można dalej produkować. Dodatkowo, od momentu zapalenia czerwonej lampki do czasu przywrócenia produkcji możemy mierzyć czas reakcji (patrz: MTTR).

Sygnał nie musi być wyłącznie świetlny. Może to być dźwięk rozlegający się w przypadku zakłócenia produkcji. Daje on wtedy informację bez konieczności spoglądania na lampki nad stanowiskami. Same lampki mogą być umieszczone z dala od stanowisk produkcyjnych, np. w warsztacie mechaników lub w biurze kierownika produkcji. Wszystko zależy od tego, kogo chcemy zawiadomić.

Pociągnij za sznurek!

Możemy także otrzymywać SMS wysyłany z konkretnej maszyny wprost na telefon komórkowy danego pracownika. Mechanik może dostać w nim krótkie info o rodzaju awarii. Wiadomość może pojawiać się także na komputerze Logistyce (alert, kiedy zatrzymanie produkcji zagraża terminowej realizacji wysyłki).

Sam alarm może wywołać pracownik za pomocą klasycznego przycisku. A na rozległych liniach, gdzie umieszczanie przycisków co kilka kroków byłoby utrudnione stosuje się linki podwieszone poziomo nad głowami pracowników, których końce połączone są z włącznikami uruchamiającymi andon. Jest to klasyczne rozwiązanie, stosowane na liniach montażowych samochodów. Można też zastosować sygnał wysyłany przez maszynę po jej awaryjnym zatrzymaniu (bez udziału pracownika, np. przez Poka-Yoke).

Sposób sygnalizacji możesz dobrać w zależności od tego, kogo i jak szybko zechcesz powiadomić. Sama idea nie polega wyłącznie na samym informowaniu o utrudnieniach napotkanych przez konkretnego pracownika. Ta informacja to konsekwencja tego, że każdy z pracowników jest świadomy zagrożeń i potrafi je zidentyfikować.

Zaświeć papierową latarnię…

Pracownik ma prawo i obowiązek, aby zatrzymać proces produkcyjny, kiedy tylko wykryje niezgodność. Za pomocą systemu andon może wezwać wsparcie bez tracenia czasu na poszukiwania właściwych osób. Zapisy z takich zatrzymań mogą być rejestrowane w systemie (np. w bazie danych) w celu ich dalszego analizowania i użycia w procesie ciągłego doskonalenia.

Wymaga to wysokiej świadomości szeregu pracowników produkcyjnych i funkcji wspierających. Same kolorowe lampki nie pomogą poprawić procesów, jeśli nie będą właściwie używane. Każdy musi dobrze rozumieć, w jakich sytuacjach i po co ich używa. Zgodnie z zasadą: nie przyjmuj, nie wytwarzaj i nie dostarczaj złej jakości!

I jeszcze ciekawostka słownikowa na zakończenie. Samo słowo andon (z jap. アンドン) oznacza papierową latarnię. Co jest, w kontekście zastosowania w przytoczonych powyżej przykładach, samo przez się zrozumiałe.

Pierwszy raz tutaj?

Lean, ze wszystkimi swoimi narzędziami i pojęciami, staje się coraz bardziej powszechny. A co za tym idzie, dociera do coraz szerszego grona pracowników w firmach. Jednak nie zawsze łatwo jest im wszystkim wytłumaczyć, o co w tym wszystkim tak naprawdę chodzi. A przecież zrozumienie jest podstawą sukcesu... czytaj dalej

O mnie

Od piętnastu lat pracuję w przemyśle, głównie motoryzacyjnym. Jestem praktykiem oraz propagatorem zrównoważonego rozwoju organizacji, opartego na zasadach, systemach i narzędziach... czytaj dalej